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新工商時報即將上線了

併購中的人才與變革管理

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媒體與電信兩大區塊正在經歷快速、根本性的變化,瓦解了傳統界線。直到近期,內容創作、內容整合與內容傳播間的界線及其商業模式的定義才不再分明。但隨著數位科技的進步與顧客需求的改變,情況早已大相逕庭。

 這些變化帶來的結果是一波轉型收購潮,迫使媒體及電信公司必須與截然不同的產品、顧客、商業模型與商業文化相互整合,產業界正有諸多例子,如:電信與無線電供應商冒險投入廣告、科技與實業公司;傳統電纜/配電公司嘗試轉型成為製造廠商;廣告公司投入科技發展與商業服務以發展多樣性等。

 意料之中的是,市場對於轉型交易的期待相當高 (例如:利用能夠明顯改變整合型組織的方針來收購新市場、通路、產品或運營管理的交易)。但是同時,這類交易的固定風險,會使策略性成功更加困難。根據「2017年PwC 併購整合調查(PwC 2017 M&A Integration Survey)」,僅有 17% 的媒體與電信受訪者表示市場佔有率的成長在收購完成後已達成目標。

 人才延攬與留任問題

 這些策略之所以遇到挫折,根本的問題是人才整合。根據調查,僅有50% 的媒體與電信業主表示他們延攬人才的目標在收購完成後已達成,也僅有50%表示他們在留任人才上相當成功。

 不過,此調查最令人大開眼界的,也許是關於員工士氣的數據統計。除非員工已了解自己在組織內的位置(甚至是了解自己是否適合待在該組織) 及自己被賦予的期待,否則員工的恐懼、猶豫不決及困惑經常會癱瘓公司的運作。只有28% 的媒體與電信業主表示員工士氣在收購後非常高昂,也僅有33% 的經營者指出員工清楚了解公司的走向。

 對欲收購新創公司以及從創業文化中獲益的大型傳統媒體與電信公司而言,這些統計數字可說是當頭棒喝。收購來的員工不只更容易離職,行業性質與經濟現況都讓眾多員工擁有追尋其他職業生涯的機會。大型收購者若沒有正確了解公司整合的風險,便可能失去剛花錢購得的人才與智慧財產權。初期的快速勝利及加乘作用帶來的贏面也許會暫時隱藏失敗的現象,但較長期的策略性目標可能終將失敗。

 若要達成策略性目標,收購者應訂定一項注重留任重要人才的整合性方針,並讓他們參與新公司的事務。薪酬無疑是留住人才的一大重點;不過,公司也必須考量非金錢導向的策略,如提供彈性工時與創造休閒、合作學習的氛圍,讓所有層級的組織成員皆能一同加入,刺激新想法與提升問題的解決能力。舉例來說,收購者可以有效利用既有的培訓計畫,以開創高潛力人才與高積極性員工的成長機會。

 驅動併購中的變革管理

 即使一間公司在收購期間強調整合性的變革管理,但在執行面上經常被狹隘地視為溝通上或人力資源的問題。這種「軟性」的方法被普遍地應用在非整合性的變革管理當中。但是,在交易的環境下,變革管理廣泛地延伸至不同商業領域,不僅深入公司的產品發展與運作,更需具體的執行方針。

 為了協助公司解決此重大挑戰,我們找出了影響變革管理計畫成功與否的七大驅動因素,可大幅改善員工對公司的承諾和生產力、做決策的速度與效率,及員工對企業整合方向的信心。此七項驅動因素如下:「文化」、「溝通」、「領導」、「組織」、「政策與方案」、「員工到任」與「獎金」。公司在執行整合性計畫時,應將所有驅動因素納入考量並建立一個核心團隊以協調相關事項。所有驅動因素應相互同步與連結,並與整體的整合性策略與目標維持一致性。

 優秀人才難尋,更難替補。不論是交易前或後,公司都應優先處理人才問題。藉由建立在這七項重要驅動因素的完整變革管理計畫,正在進行轉型交易的媒體與電信公司將更有機會達成延攬人才目標與長期的策略性目標。對於任何處於不穩定的狀態的產業來說,媒體與電信公司需延攬最優秀的人才以預期及回應消費者的行為,及推動未來商業模式的發展。持續性的轉型將為公司注入新氣象。