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策略的生命周期

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近日在準備資料過程,看到某家FY公司過去20年的策略歷程,反覆思量這家製造氣動元件公司過往頗令人驚訝的作法,收穫不少。台灣氣動工具業者亞德客在創業伊始即堅持以自有品牌經營,經過多年虧損後,於1996年開始獲利。但大陸廠商出貨的仿冒產品也到處充斥,這是許多業者對於前往中國大陸投資的顧慮之一:侵犯智慧財產權,近來中美貿易戰也好、科技戰也好,智慧財產權再度成為焦點議題。但有別於一般業者的裹足不前,王老闆1997年隻身前往大陸寧波設廠,展開第二階段的創業,直接把工廠設在那些仿冒廠商周邊,更是令人摸不著頭緒的佈局。

 沒有祭出高壓的法律手段,卻採取懷柔的策略,把自己的規格及方法教給這些大陸仿冒廠,希望仿冒業者跟隨自己推出相似規格的產品,聯手和執世界牛耳的日本業者SMC競爭。這個高招背後所隱藏的是基於技術本位的多產品線策略,傳授給仿冒業者的規格是該廠的低階產品,把仿冒業者轉型為自己的供應商,卻又保留了自身在高階產品不被侵蝕的空間。

 釋放自有品牌的低階產品,結合了自身的技術優勢與當地協力夥伴(就是那些當初的仿冒者)的成本結構,市占率逐步提升,一度占有全中國6成的市場。這個發展驚動了日本SMC總部,不得不開始正視這家原本默默無聞的台商。把台灣協力體系的戰鬥力發揮到淋漓盡致的做法,令人歎為觀止。不僅未耗費資源在當時不成熟的中國智慧財產權保障上,還順勢招安潛在的競爭者,經營者的智慧實在令人折服。

 2001年11月11日,崛起中的中國入世(WTO)了,顯示加入世界貿易組織代表這隻沉睡已久的獅子,已非1980年代以前的吳下阿蒙。為了善盡一份世界公民的責任,十多年後已成為世界第二大的經濟體,即便刻意壓低姿態自認為仍處於發展中國家階段(以爭取較多的優惠),中國大陸在方方面面的自我提升是有目共睹的:環境保護、市場開放、與智慧財產權。衣錦還鄉的這家氣動元件廠商於2010年底風光返台上市,抓住了中國智慧財產權保護的缺口成為鷹揚的風口:前期建構了當地的協力體系,後期又在中國入世後保障了技術優勢,與日本SMC、德國FESTO鼎足而三,堪稱台灣中堅企業(隱形冠軍)善用海外資源壯大的最佳範例。

 業績蒸蒸日上、回台大舉投資的積極作為,充分反映在市值上,不過,隱憂不是沒有的!國際競爭的動態性,已遠超既有的生命周期所習慣的規律。中國業者狼性的成長慾望,會不會在20年之間從協力體系中脫隊,甚至轉而成為亞德客的競爭者?外部智慧財產權的保護環境或許較21世紀初成熟,但當年被亞德客傳授初階產品技術的夥伴,這些年是否把盈餘轉投資創新技術精進、挖角關鍵人才、甚或由中國政府補貼進行技術大躍進?使得中國大陸業者在氣壓元件這個機械業關鍵零組件上,也取得彎道超車的條件,昔日受惠而成為夥伴的陸籍業者是否搖身一變成為啃噬台廠競爭力的對手?關鍵在於技術、品牌與通路三項優勢是否仍握在亞德客的手上?

 國際競爭的周期動態,隨著技術的日新月異、國貿相關行政命令與法規的恫嚇、地緣政治的瞬息萬變,沒有策略的可持續可如10年前一般,因此,Rita McGrath教授所著一系列與「瞬時」競爭有關的論述就對這個時代具有格外的意義。從軟體開發領域向外擴散的敏捷(Agility)當道,與1990年代濫觴、但未受到關注的動態能力(Dynamic Capability),沒有競爭優勢如過去可以延續數十年,更別說永續的競爭優勢。聽起來是陳腔濫調的與時俱進,卻在外在環境劇變的時代,自己力爭上游是唯一的生存之道。而不斷配合主、客觀資源因素更新而調整的策略,有如一面開車、一面換輪胎的艱鉅任務,卻是力爭上游的廠商汲汲營營的挑戰。產品(如材料與商模創新)與製程(如智慧製造)的新科技進展究竟是助力,或是阻力,端賴經營者綜合千絲萬縷、盤根錯節的變化因素,做出睿智的決策。