「如果我們要不害怕衝突，就得把衝突視為思考，並得真正學著擅於衝突。」
──作家瑪格麗特‧賀夫曼（Margaret Heffernan）
我們自一月份以來，闡述的重點有大半放在加強工作場所的包容與參與。這當中主要的想法是：包容的文化需要團隊合作與多樣性思考，也就是團隊裡每個成員都有平等的機會，可以分享本身的觀點。但當觀點產生衝突、導致團隊成員之間的摩擦時，身為領導者的你，又該如何處理呢？
徹底相反的看法有可能讓工作進度停滯不前，甚至引發摩擦──尤其當某個或多個成員，針對某個主題或某項牽涉廣泛的決策，抱持特別熱情的看法時。衝突可以富有生產力，但處於衝突當中時，我們需要確保我們能夠有效進行決策，在決策過程中能夠維持（或者重新建立）一種團結感，且能夠修補在衝突中、或衝突後所產生的緊張關係。
有很多因素會引發團隊成員之間的摩擦，包括偏見、想證明自己是對的的渴望、相反的個人價值觀等，但實際上，意見不合並不一定要針對個人。德勤（Deloitte）公司一篇名為「多樣性的新疆界」（”Diversity’s New Frontier”）的文章，就清楚說明，如何在個人與想法之間進行區隔：「想法可能有好處與連結點，也可能沒有。多樣性的想法可以挑戰主管，重新思考衝突本身，把原本試圖緩和衝突所帶來的負面影響的觀點，轉向設計出一些衝突，藉此推動團隊在創意與生產力上，邁向新的顛峰。」
以下五個有用的要訣，請謹記在心，當團隊在通力合作、卻產生衝突時，可以多加運用：
要訣一：掌握決策權
瞭解你（或組織內部其他領導者）擁有最後的決策權，是團隊同心協力合作的重要先決條件。身為領導者，你必須充分考量各種不同的觀點，並避免「參與的幻象」，但到頭來，負責進行決策的還是你。你的團隊成員或許指向各種不同的方向，但你最終必須決定，哪個方向才是對整個公司最有利的。共識並非進行決策的基本先決條件──你要做出最後的決定，終結揮之不去的各種不同的看法，並遵循事先所決定的工作時間表。
要訣二：即使是最古怪的想法，也要予以尊重
並非所有被提出來的想法，都會成為最終決策的一部份，而包容度高的文化也不會期待這種結果。分享想法的過程通常包括腦力激盪，任創意自由流淌，在真正表達出某種想法之前，不一定要有明顯的優勢論述。而雖然團隊成員之間自然會針對這些想法提出值得尊重的反饋意見或批評（這些都可能是決策過程中頗具生產力的環節），你還是要確保能夠加以處理，不讓任何批評意見流於針對個人，或者討論變成針對個人本身，而非針對想法。
身為領導者，你也必須時時謹記，所有的想法與願景，無論多麼不尋常或不受歡迎，都有值得深入理解的價值。
要訣三：運用資料
數字不會說謊。當有好幾種想法同時攤在桌上時，你可以把注意力放在哪些因素支持（或者不支持）某種想法。針對手邊的主題或決策，統計數字透露了哪些事情？企業的歷史資料又透露了哪些訊息？運用資料作為標竿，來衡量各種可能的決策，可以協助你判定，哪些想法最適合納入最後的決策。
要訣四：避免逃避
我們很多人的自然傾向是要避免衝突，但衝突可以加強人際關係，並引發更多的創新。衝突管理的目標，不是要避免衝突，而是要透過有效的管理方式，讓意見不合能夠帶來建設性的結果。意見不合與衝突有可能是健康的前導因素，可以帶來符合預期的結果，因此你要讓團隊成員有機會充分表達本身的觀點──在你和其他團隊成員面前──即使因此而引發一些最初的衝突，也在所不惜，這點非常重要。
要訣五：透過後續的對話，處理揮之不去的情緒問題。
最後一個要訣、同時也是最重要的一個要訣，就是處理事件過後可能產生的情緒問題。無論是小小的意見不合、或是激烈的爭吵，都必須在事件發生後，充分瞭解每個團隊成員的立場，這點十分重要。即使在會議當中手邊的問題已經解決了，還是必須透過一些後續的處理，設法解決一些沒有解決的問題，因為這些問題可能對職場文化與環境帶來潛在的負面影響。致力進行包容性高的團體對話或一對一面談，在其中討論你和他人的行為與情緒，藉此創造一總完成感，並重新建立一種團結感。
你管理職場衝突的經驗是什麼呢？和我們分享你的想法。
本文節錄自「管理雜誌」516期