想要有一個更有使命感、更協調一致、眾人更加投入的組織嗎？肯布蘭佳企業的資深顧問合夥人、以及這家公司自我領導訓練課程的共同作者蘇珊‧ 傅勞爾（Susan Fowler）指出：「那麼主管和直屬下屬一定要能夠團隊合作，創造績效表現。」傅勞爾接著表示：「這一切都要從說好的目標開始。」

「我早期擔任顧問的時候，組織的領導者要求我協助加強電話溝通技巧。但我很快就瞭解到，這個組織其實對如何加強一般的電話溝通技巧沒有興趣，他們只想處理接待櫃臺人員所犯的錯誤──尤其是員工與客戶針對某個特定的電話接線生所發的負面評語。我決定直接和這位電話接線生討論如何設定目標。」

「她已經擔任這個職務很久了，但她的主管從未和她一起討論過如何設定目標──反而只針對眾人的申訴抱怨表達挫折感。她的服務立場基本上十分被動，而主管又覺得要為一個很難掌控的職務設定目標，挑戰性實在太大。」

「我和她一起針對有關錯誤的負面評語，設定了未來兩個月內，要讓錯誤率減少百分之五十的目標。我們找出了一些行動，讓她可以用來加強正確率，同時提升服務客戶的品質。我們也請企業員工協助監控錯誤的訊息，並回報所有客戶的申訴案件。」

「兩個月後，我到現場查看，結果很失望地發現，不正確率與申訴案件的數目不降反升！聽到這個壞消息，我們認為原因在於我們讓大家把注意力集中在問題上，還要求大家提供反饋意見，於是我們決定，把大家的反饋意見當成一項贈禮，開始分析我們所得到的資料。」

「結果我們一起發現，大多數錯誤都出現在太平洋時區下午兩點到四點之間，此時東部時區與中央時區的上班時間已經結束，所有電話都被轉接到加州辦公室，暴增的電話量實在太大，一個人根本負荷不了，因此期待這個接線生要以友善、又有效率的態度，來處理這些電話，根本就遠超出她的能力，原本的期待就不合理。」

「這些資料給了我們尋求協助所需的證據，我們請接線生的主管，在這兩個小時的時間裡，加派一名人力接電話，兩個月後，這名接線生不但達成目標，而且還超出目標。」傅勞爾指出，「這個解決方案很簡單──但如果少了共同設定目標的過程，我們根本就無法瞭解這個人績效表現不佳的潛在原因。她會持續得到負面的評語──說不定還會丟掉工作。」

正因如此，傅勞爾如此堅持主管和團隊成員必須一起設定目標，才能釐清彼此之間的期待，確認挑戰所在之處，並發展出計畫，設法取得每個人成功所需的資源。

「主管和直屬下屬需要坐下來，好好談一談，聊聊如果雙方都能有最佳的績效表現，應該是什麼樣的狀況。這是一種豐富而深刻的對話，可以釐清雙方的期待，確認職務本身的內容，以及雙方如何協調合作，創造一種有效、投入、又值得追求的共事方法。」

重新思考SMART目標

傅勞爾說，這種方法需要重新調整大多數組織所運用的SMART目標標準。

「大多數人都知道SMART目標，指的是明確的（specific）、可評量的（measurable）、可達成的（attainable）、重要的（relevant）、可追蹤的（trackable），但是在肯布蘭佳公司，我們建議把可評量的（measurable）換成激勵的（motivating）。」

傅勞爾解釋說，如果主管不去探索團隊成員的動機，並創造一種方式，讓每個人都能把工作內容和本身認為有意義的價值相連結，到最後就得一直追著員工，要求他們負起責任。

「在目標設定上只要求『明確的』（specific）與『可評量的』（measurable）的主管，到最後就得把時間花在要求員工當責上。這是為什麼呢？因為這些目標對直屬下屬個人而言，並沒有什麼啟發性，你要協助他們自己負起責任，這樣你才不用去要求他們負起責任。」

傅勞爾教導主管，一定要和每個直屬下屬進行對話，共同探索每個人達成每項目標的自我動機，這項作法可以確保這個人的動機不是基於某種他們無法掌控的外在因素。

「如果一個人的目標，可以和他本身的價值相連結，就可以創造一個負責任的員工—─因為他們已經透過一種對個人而言，有意義而且重要的方式，釐清、協商、或重新調整過目標，這是我們「自我領導」課程中，最重要的學習目標之一，我們教導個別貢獻者接到指派的目標時，有責任做到：
● 如果目標不夠明確，要先釐清目標。
● 如果覺得目標不公平、或者和本身的任務無關，要進行協商。
● 如果目標對個人來說沒有吸引力，或者與個人的價值觀或使命感不符，就重新調整目標。
主管和直屬下屬同心協力，共同釐清、協商、或重新調整目標，這個過程可以創造出一種共同的責任感，進而達成目標。」

從目標設定到達成目標

傅勞爾指出，清楚的目標設定可以做好準備，讓主管更容易針對團隊成員的個別需求，提供適當程度的指令與支持，協助員工完成工作。

「現實狀況是，大多數主管在管理他人工作的同時，自己本身也有工作目標需要完成。組織如果期待主管要在進行本身各種任務的同時，還要瞭解直屬下屬每個人腦袋裡到底在想些什麼，這種期待總是讓我感到訝異！我們憑本身的經驗就知道，就連我們最深愛的人——我們最親近的人——通常都不瞭解我們在想些什麼，那我們為何又期待主管要瞭解每個直屬下屬的想法？」

「在肯布蘭佳公司，我們教導主管與直屬下屬如何使用共同的語言，來描述每個人在面對新目標或新任務時，所經歷的四個發展階段，從剛開始接手任務的『熱忱的初始者』，到動機驟降的『夢醒的學習者』，到能力具足、但仍須進一步培養能力與投入程度的『勉強的貢獻者』，以及最後已經能夠熟練掌握任務的『自發的成就者』。」

「主管與直屬下屬針對發展階段，如果能有共同的理解，就能夠在每個階段進行有效的對話，這樣員工就可以去跟主管說：『針對這個目標，我屬於發展階段一（或我是熱忱的初始者），我對這項挑戰很感興奮，但由於我之前沒有做過，因此需要你的指示。』」

傅勞爾同時表示，有了共同的語言，主管要做適當的回應、或者更有效率的回應，也會更加容易。

「如果員工需要指示，主管可以立即提供，或者找出可以提供指示的資源。這種共同的語言可以讓主管更容易說出：『我也不知道該怎麼做——我們來幫你找個能夠協助的資源。』這類的話。」

「當達成目標成為雙方共同的職責，主管就有機會談及其他的資源與方式，協助團隊成員獲得所需。」

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傅勞爾給主管的另一個建議，是分享「一對一會談」的主導權。

「很多人認為，『一對一會談』應該由主管來主導，但我們建議的是，『一對一會談』的內容，應該由直屬下屬來主導，如果『一對一會談』的內容，還是由主管來主導，這種會談和其他關於如何管理績效表現的討論，例如目標設定或有關反饋意見的對話，就很難區隔。當直屬下屬能夠主導談話內容時，就等於在說：『我瞭解這是我的目標，我的進度是這樣，我需要這些事項，不管是由你、還是由其他資源來提供，才能繼續向前邁進。』」

今日成功組織的關鍵技巧

傅勞爾鼓勵大大小小組織的領導、學習與人力發展專業人員，思考如何在組織內部，帶入更加趨向團隊合作的領導方式。

「過去十五年來，我看到有關自我領導重要性的研究，大幅增加，事實上，組織內部要想成功推動任何業務，加強『個別貢獻者』的前攝性行為，已經被認為是其中最重要的單一關鍵因素。」

「教導員工如何運用共同的語言，進行自我診斷，同時和主管同心協力，是很好的起點，這種作法可以為員工創造一個引人投入、並具有激勵作用的工作環境，同時協助主管與整個組織加快腳步，邁向成功。」

「不要再拖延——今天就開始加強合作！」

本文節錄自「管理雜誌」540期
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