為了一探企業傳承時，掌門人與繼承者們的代溝實貌，《遠見》進行了兩場「接班焦點座談」，激盪出五大亮點火花，足以破解企業接班的溝通障礙。

為了解台灣企業界接班問題的現況，《遠見雜誌》連續兩年進行接班調查。

2017年《遠見》曾針對接班人的必要特質、接班瓶頸、接班時程等七大問題，針對企業掌門人及準接班者進行問卷調查。

今年，《遠見》從量化問卷改成質化調查，針對如何進行世代間溝通，於9月舉行二場焦點論壇。一場由八位企業掌門人出席，包括合隆毛廠總裁陳焜耀、台明將玻璃董事長林肇睢等；一場是七位準接班梯隊，包括不織布大王勝宏實業接班人陳昱君、信昌機械營銷長奚仲豪等人。

火花1〉兩代意見相左，家族成員怎麼溝通？

一開始主持人要來賓進行自我介紹時，許多來賓就不可扼抑地吐露自己接班處境的尷尬，並大方分享各種衝突情境。

今年62歲、剛正式接棒四年的台明將董事長林肇睢自嘲：「年輕時跟我父親的經營觀念不是很投合，我一直逃，到了逃無可逃時，1982年才進公司，四年前，我爸爸往生，就自然晉升了。」

林肇睢毫不避諱與父親有代溝。他進公司32年，58歲才接班。當上董事長後，他也面對跟下一代的溝通難題，「他（指兒子，已進入家族企業），有他的想法，不能忍的，他就會做無言的抗議，故意上班時睡比較晚。」

有代溝問題的還包括華福食品董事長謝朝鎮。已創業30年的他，有一回裁了一些員工，才進公司一年的兒子就跑來理論。

「他（兒子）理直氣壯地對我說：『我們教授說，員工都是很重要的資產，你怎能說fire就fire？』我是學歷很低，沒讀什麼書啦，但我經驗多，就回他：『資產也有善資產和惡資產，不好的，我們就要剔除啊，有什麼不對？』」謝朝鎮語帶無奈。

喜特麗總經理侯劭諺，是準二代接班人，自認遇到了一個被他說服的「好爸爸」：「我爸最常跟媒體說：『不是我要交棒給我兒子，是因為我吵不贏我兒子』！我一定要反對這點，其實是因為他不太會用電腦，沒辦法用E-mail或手機傳LINE，偏偏這時代怎能不會？所以只好交棒了！」

其實溝通不只是二代的考驗，還擴及其他血親、老臣和大股東，讓傳承更加困難。

欣葉國際餐飲總經理李鴻鈞就哀怨地說：「我哥哥是我這一輩子最大的反對黨，我講東，他就講西，和他沒辦法得到共識，只好把意見提到董事會表決。」

不過，吵了幾十年，李鴻鈞倒也坦然以對：「我到了50幾歲後，開始感謝我哥哥，以前覺得他有夠討厭，但從另外角度，這是一種支持。因為如果沒有他反對我，我可能驕傲到不行，可能會很隨意、大意，所以我視他為『逆貴人』。」

對於得多元溝通，林肇睢更有感，他自稱是「家族企業傳承的受害者」，一直以來他除了與父親意見不合，還得按捺家族堂兄弟和親兄弟的意見，大概花三成時間做家族整合。

在大陸擴展成功的佐登妮絲集團執行長陳佳琦是準二代接班人。她分享，佐登妮絲總監級以上員工，年資都有15年，每一個人幾乎都是她的「同梯仔」：「雖然我沒有兄弟姐妹溝通的問題，但我有很多老幹部的挑戰，有好多資深的股東。」

火花2〉下一代不想接班，上一代如何循循善誘？

時代不一樣了，企業下一代大多接受良好教育，有自己專業舞台，不一定願意從父母親手上接下家族企業，已對不少企業傳班造成影響。

掌門人可以怎麼做呢？台明將董事長林肇睢說，他採用「放牛吃草」，沒有壓迫孩子一定接棒，但還是綁一條長長的繩子，要去哪裡吃草都可以，「但必要時，我會拉回來！」

他打趣地說：「下一代對家業都沒太大興趣，他們每次拜拜，都會祈求媽祖讓我活久一點，否則就輪到他們接了。」

根據2018台灣中小企業白皮書報告，台灣八成五的中小企業主還是希望下一代接棒，不少父母為此煞費苦心。

「先把他（孩子）騙回來再說！」福壽實業董事長洪堯昆表示，小孩留學國外，原本想自己創業發展，他原本想尊重小孩，但最後還是叫他回家。

洪堯昆的說法，立刻引起當家世代的共鳴。謝朝鎮表示，兒子學成後，一開始在廣達工作：「上了幾年班後，我心想：『好人才應該留給自己』，於是和兒子商量回來。」

大東紡織董事長陳修忠也回述，2000時，兒子原本在美國上班，後來公司要搬到上海，兒子問他：「我應該跟著去上海？還是待在美國找工作？」陳修忠回：「不是啊，你是不是乾脆留在自己的公司？」兒子考慮後才回家接班。

其實有不少接班人是一畢業就被父母召回。侯劭諺就說：「我退伍第六天，他（父親）就找我去上班！」陳佳琦也表示：「我18歲，高中畢業不到一個禮拜就進公司了。」
　　
火花3〉非得要骨肉接班？百分之百忠誠是關鍵

為何八成以上經營者還是想交棒給自己小孩，而非專業經理人？

對此，百年企業合隆毛廠總裁陳焜耀有深刻體會。他說，「我經營企業40幾年後，覺得天底下沒有一個有『義理』的人，除了『恩子公』，尤其是專業經理人，他謀求的是個人短期利益，不是公司長期利益。當初我用了很多專業人，卻一再地傷心、一再地傷心……。」

他說：「專業經理人往往念不得，但自己的骨肉可以打吧！跟自己的兒子再怎麼吵，他永遠是兒子。我都會跟兒子說：『爸爸都是疼你，講這個都是愛你的！』但專業經理人你哪敢講。」

陳修忠一聽，亦共鳴十足，聲音高八度地說：「兒子就是血脈關係，親情已烙印在心底下，這個忠誠度，我相信在座的誰都不會反對的。」

火花4〉培訓接班人，擔任特助是最好的起步

不過，「教兒子」和「教兒子接班」是截然不同兩碼事。

《遠見》焦點論壇中，主持人問大家：「在電視劇中，帝國在培訓接班人時，都有一套嚴謹、紮實的課程和教案，你們呢？」多數企業家都同意，「身教」取代「言教」：「放給他去做就對了！」

陳焜耀更直白地說：「我都跟幹部講，小孩生出來不用顧啦，吹風就會長大了，不要騙我去參加家長會了，我討厭幹部去參加家長會，我覺得小孩是看著我們背後長大的，話講那麼多有什麼用！」

他接著說：「企業交班是前五年最痛苦，等5～10年，接班人打幾場敗仗後，他就會了！」

謝朝鎮也忍不住搭腔，他曾直白地對孩子說：「趕快回到實務線，先把馬步蹲好。」在孩子小時候，他就要求下課或寒暑假回來公司幫忙：「別以為孩子還小看不懂，他們都在看，可以理解的！」

而至於把兒子騙回來後，要放在哪個職務，比較好教？多數與會企業家都說：「特助！」因為特助最常跟在掌門人身旁，容易近身溝通，再加上可以跨越不同部門，最有機會與各部門溝通，因此「特助」被視為接班的最佳職務。

「我原在竹科上班，目前在家族企業也工作九年了，一直以來都是這個頭銜——董事長特助，」一位準接班人說。但當了多年特助後，他也感嘆，「特助就是特別無助！」

一聽到該接班人的「特助論」，同為接班梯隊的信昌機械營銷長奚仲豪也忍不住呼應：「到去年為止，我一直擔任董事長特助（14年）。那工作很特殊，就是你什麼事都要做！但你什麼權利都沒有。」

不過，該接班人連忙再解釋，其實特助還是有功用：「最大的功能不是要證明我好厲害，而是在決策過程中，扮演協調溝通的角色，雖然決策權還是握在董事長身上，但久而久之，公司核心人物都愈來愈信任我，並發覺決策有八成是參考我的意思，更多決策權就慢慢釋放到我身上。」

火花5〉放手充分授權？兩代抱持不同意見

對於企業掌門人是否充分授權準接班人這一題，兩代看法則大不同。

當主持人問：「在父母眼中，孩子永遠還沒長大！而你們呢？是否授權或被充分授權？」氣氛立刻急轉直下。

「NO、NO、NO！還沒有，我覺得這小朋友才進來五、六年，我不認為他可以參與決策，因為醫院的經營實在太困難了，我不認為他可以！」一被問起現在是否可以放手讓次世代參與，天成醫療董事長張育美毫不隱藏內心的顧慮：「因為我們要面對100多位醫師，每個都是高材生，他沒辦法（掌握）啦，所以開會，他在旁邊，還算實習階段。」

張育美進而解釋：「我們很多同事是天才，以前考試都是榜首榜眼，如果沒有讓這些人覺得你值得信賴，沒辦法接班啦，但我感覺假以時日是可以的。」

三年前將董事長交棒給兒子的合隆總裁陳焜耀也說：「讓他邊做，然後在旁看著陪著，有什麼需要提醒的，這些都是溝通。」

只是，父母親的不放心，看在接班世代眼裡，卻未必全然是貼心，甚至可能成為困擾。

陳佳琦就表示，父親雖然退休了，但他們都叫他佐登妮絲集團的「策略長」，「他說他不執行，也沒領公司薪水，然後當個導師角色，但其實偶爾還是一言堂！」

奚仲豪更不諱言，15年前來他回信昌機械上班，深刻感覺到：「上一代有傳承的規劃，但是沒有接班的計劃！」這15年來，都是他自己摸索出來的。

奚仲豪指出，信昌先前是由大伯、父親和姑姑等三人共治，大伯擔任董事長，雖然會把很多經驗傳授給次世代，卻不太溝通：「他開會時，有叫你來參加，好像是溝通！但是通常就是用他們的方式做事，只有One way !」

「我想上一代一定想：『過去50年，我把公司做得這麼大，也沒看到你做什麼啊。你覺得應該我聽你，還是你聽我？』」但他也道出次世代的哀怨：「過去50年做對的事，未來50年不知道是不是對的？」 奚仲豪說。

誠如包熙迪和夏藍《執行力》一書所提及，達成企業策略的關鍵之一就是溝通，企業家有70％的心力都得放在溝通。從《遠見》主辦的兩場接班焦點座談，發現這確實是企業傳承最不能忽略的工程。藉由兩場焦點座談，揭露了兩代原本「不能說的祕密」。

【本文摘自遠見雜誌12月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://goo.gl/5S7h4Y】
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