史丹福大學BioDesign 知名教授Peter Fitzgerald，2013 年底與前台灣STB 計畫主任林美雪在台成立上傑洋管理顧問公司(TransPacific Venture Partners, TPV)，二年多來已投資育成7 家國際新創企業。上傑洋積極橋接矽谷及以色列等國際經驗來台建立新創生態系，看好台灣數位醫療有機會扮演國際重要角色。
執行「台灣—史丹福醫療器材產品設計之人才培訓計畫」(STB) 的史丹福大學醫學院BioDesign 課程教授Peter Fitzgerald，2013 年底與前台灣STB辦公室主任林美雪在台成立上傑洋管理顧問公司(TransPacific Venture Partners, TPV)，積極橋接矽谷及以色列等國際經驗來台，目前已投資育成7 家國際醫材新創企業。
其中安盛生科、宇康生科與振磬科技為台灣公司，安盛生科和宇康生科由STB 學員創立。安盛生科結合行動醫療與體外診斷，開發整合式血糖監測系統「PixoTest」，已計畫今年底申請興櫃。
振磬科技則技轉國衛院磁振影像導引聚焦超音波子宮肌瘤治療系統及專利，已成功開發出最新一代「核磁導引聚焦超音波熱治療系統」(MRgHIFU)用於治療子宮肌瘤，並以自主研發技術開發出另一項「自動全乳超音波檢查系統」(ABUS)，專為亞洲婦女設計，今年通過TFDA 查驗登記，並取得亞洲多個國家的訂單。
本刊獨家專訪Peter Fitzgerald 與林美雪，請他們分享這2 年多來如何從挑選和評估案源到輔導育成公司；如何引進國際資源，並進一步建立新創生態系；最後又應如何跨出國際第一步。
因應全球生醫發展趨勢，如何能從台灣看世界？以下是專訪的內容：
Q：全球醫材產業趨勢是什麼？台灣有什麼機會，能發揮哪些優勢？
Peter Fitzgeral ( 以下簡稱P.F.)：全球醫療科技趨勢改變迅速，也充滿挑戰，重心已不只在於治療住院病患或節省治療成本，而是試著提供更有效率的解決方法: 不只幫助病患縮短療程以及復原等待時間，病患離開醫院後同樣也能得到照護。
簡言之， 就是持續性的醫療照護(continuous healthcare)， 醫療照護從醫院延伸到社區家戶以及專業護理照護機構(skilled nursingfacility)，而數位醫療在這方面應用已愈趨成熟。
智慧醫材增加病患參與能力，使病患得以掌握自己疾病的管控與病程狀況，並觀察到個人行為將如何改變健康。這也是為什麼像Nike、Reebok 等品牌積極投入運動科技，藉由連結到飲食、運動及睡眠，消費者能記錄日常生活的生理數據、增加或減少某些生活習慣。
想像一下，當病人藉由科技得知自己的膽固醇指數趨勢如何影響飲食、心率等，他們對自己的健康更有主導權，而不須時時跑醫院才能了解自身狀況。這就是數位醫療能達到的連續性照護。
這大概是醫療科技史上最重要的一波趨勢。
數位醫療應用既有的通訊及無線技術促進了病患、醫師及給付方之間的溝通，軟體開發也增進了消費者工具(consumer tools) 的主導權，醫療科技更從美國舊金山灣區、以色列等產業重鎮擴大到產業鏈的全球化合作。
電子產業+ 醫療體系
台灣數位醫療有優勢
台灣會在這個新型態的醫療科技未來中扮演重要角色。台灣從病患生物特徵的前端感測技術，到微型化技術、通訊技術、製造基礎、電力管控技術以及成本控管等方面台灣都極有優勢，在這波數位醫療潮流中擁有絕佳的切入時機，必須及時把握。
另外，不似美國碎片化的醫療體系，台灣醫療照護系統十分統一且一致，便於執行數位醫療的前導計畫試驗。如果能夠透過台灣的醫療照護系統得到有用的慢性病大數據資料，就有比其他國家更能放眼國際市場的本錢。
台灣不會變成國際主要市場，但可以作為引路者，引導新醫療科技進入下個關鍵階段。例如，台灣可以做為加速器橋接以色列的傑出醫療技術，技術成熟後再進入美國、亞洲等其他國家。
林美雪 (以下簡稱林)： 我們嘗試跟投資人及高科技產業的潛在投資者溝通，強調台灣高科技投入醫材將更有發揮潛力，並能創造價值。TPV 目前投資標的主要是史丹福大學衍生公司，也有部分團隊來自以色列，一部分是STB 學員的新創公司。透過TPV 的先期投資，我們積極橋接國際與台灣的新創團隊社群，透過國際化的連結以建立創新產業生態系。
Q：成立3 年來，TPV 接觸過各式各樣的案子，也與台灣公部門打過交道，當初選擇在台灣成立的願景 和實際現實，有任何落差嗎？
P.F： 落差是有的。挑戰在於如何讓營運團隊了解如何從研發前期到商品化，乃至全球市場。至於和公部門的溝通，倒並沒有太多障礙。
在美國灣區，街頭巷尾就是J&J、Abbot、Pfizer 等大廠，成熟的產業環境，管理技巧及人才也俯拾皆是，但在台灣沒有。
所以，我們必須持續引進更多有經驗的人才，幫助上傑洋已投資的新創公司更精進並完善未來階段的策略。
但要強調的是，新創團隊最終的核心競爭力仍在於更具智慧的新工具及新技術，而非只是期待現有技術在未來4、5 年仍不被淘汰。
醫療器材技術的未來，必然將和手機等行動裝置溝通。過去起搏器（調節器）像罐頭一般大，科技日新月異，現在技術可以做到如維他命藥片大小，且還有無線傳輸功能。
資料科學興盛
跨界新世代代表
Q：您如此看好數位醫療的未來，數位醫療最主要的成功核心將是什麼？
資料科學(Informatics)。台灣資料科學雖還不是世界頂尖，但學研界有愈來愈多人投入資料科學及相關課程，這些人鑽研數據意義及大數據的操作方式，在茫茫數據海中使用演算法計算、梳理出趨勢與關連。他們代表的跨界的新世代，不再只是電子學博士，而是資料科學與電子學的博士。
重要的是，資料科學不需要磨25 年才能成為翹楚，現在不少主導者甚至大都是25-27 歲的年輕人。台灣接下來幾年也很有可能藉由資料科學的興盛，迎來數位醫療的成功故事。
但技術前瞻性對台灣非常重要，若缺乏核心競爭力，就無法站上國際舞台。
借鏡以色列，從隨身碟、微處理器一直到GPS 軟體，都是先發跡於以色列，再由大廠推上國際市場，台灣數位醫療可以參考此一模式。
林：我們仍需要時間學習，讓這些沒有經驗但有創意構想的新手和經驗豐富的老手合作，才能建構產業發展的生態。
過去，很多的政府計畫很有企圖心，執行上也很多口號喊著要複製以色列、矽谷，但往往只是多了一些硬體或複製幾個科技計畫而已，並沒有認真且細膩地去了解並改善這個產業生態系的每一個環節。
P.F：矽谷產業生態系起源於1957 年創立的快捷半導體(Fairchild)，5 年、10 年後，才孕育了甲骨文、英特爾、AMD…等，這代表創業的孕育是需要時間的。
現在，數據、硬體及軟體的發展更為快速。9 年前，iphone 甚至還沒問世，想像一下，5 年後的科技會是什麼？
我都稱呼STB 學員為「孩子」(kids)，但他們會是下個世代新創生態系的管理及營運人才。以iXensor 為例，未來他們成功、擴張後，可能有人會離開再創立新公司，如此循環。
這就是新創生態系的運作機制，你沒辦法強行複製這個過程，只能等待整個環境發芽、茁壯。
台灣也的確需要一些成功故事，而有些成功的公司、業師及開創者都將很快地浮出檯面。
要不恥下問
打破框架才能創新
Q：您是BioDesign 的知名教授，如何引導STB學員？
P.F：一路走來，我也曾經犯過很多錯，所以我好比一個紅綠燈，在孩子們方向錯誤前適時提醒，並在他們需要的時候試著提出建議。但我對跟了我超過一年的學生要求是非常嚴苛的，因為我希望他們能成為王牌(Ace)。
STB 這些學員需要的是融入及感受矽谷，我不會隨時在旁一步步教導他們。我僅透過人脈，使他們得到更多機會，剩下看他們如何運用。
舉例來說，這些台灣精挑細選送來矽谷的學員，到了大學的第一天都會來我的辦公室敲門問我：「您希望我做什麼？」
我會給他們一袋資料，裡面有三本書、灣區的博物館和星巴克地圖。然後告訴他們：「一個月內我不想看到你，去融入矽谷吧。我希望你們去參觀舊金山的博物館、聖荷西的創新科技博物館，如果這一個月讓我看到你，那你乾脆回家去吧。」
在矽谷，你就是必須打破凡事皆有既定步驟的思考模式，那些過去教育給你的框架和限制，在這裡都不存在，如果你還帶著框架，就無法創新。
創新人才的另一特質是獨立自主，他必須有勇氣單獨敲某人的門問：「嘿，Peter 說我可以來見你。」或「我在史丹福的網絡中找到你，你可以幫我看看我的創新構想或計畫嗎？」這些人也會很歡迎他們。
你必須不恥下問，就算不一定能得到理想的答案。
林：這些年輕人回台灣後，在台大、交大及成大等大學也參與成立類似STB 的BioDesign 課程或社群，讓年輕醫師及工程師可以聚集討論怎麼改善現行的醫療科技，以及醫療科技將有何新趨勢、創新，且是同時對硬體、軟體或服務、數位醫療等主題多管齊下的腦力激盪。
為新創生態系起了頭
就有延續並完善的責任
Q：您認為台灣推動創新的力道足夠嗎？
P.F：台灣科技部和國家實驗研究院這8、9 年來一直支持STB 計畫，也承諾未來將延續下去，這是好事。
只是，政府觀念上仍舊十分保守，他們最在意的是學員的數量而非品質，如果有40 個資質優秀的人才和70 個資質一般的學員，政府會選擇後者。
政府針對新創團隊的實質協助措施，也大多都像是新竹科學園區等硬體，那雖然也很重要，但稍嫌傳統了。以國際孵化器「WeWork」為例，讓不同領域的新創團隊可以在同一空間工作、激盪想法，那才是符合現在新創趨勢的軟硬體環境。
對於生醫孵化/ 加速器，也可以參考一下以色列「Rad Bioscience」，看政府政策資源如何實質激勵民間基金及專業團隊，投入育成生醫新創事業。
TPV 之所以創立，就是看到台灣醫材創業募資的困難，希望協助學員回台後的創新銜接；而不是讓他們在史丹福受訓完，丟給他們一句「祝你好運」就棄之不顧。
我很樂見政治人物將STB 列為政績，但我不在乎也不確定政府是否肯定TPV 的存在。但他們必須了解，好不容易為新創生態系起了頭，就應該要有更積極去延續並完善它的責任。
林：我們在台灣看過的大部分案子，多還停留在早期研究，離商業化還有一大段距離。所以，我們應讓更多人了解商品化的know-how。下個階段，我們也會更注重從以色列、美國灣區等地引進更多技術團隊。
P.F：然而，我不太確定是否能順利招攬海外團隊進駐台灣，除非團隊成員與台灣有地緣或血緣關係。但像併購、公司結構、資本市場等商業策略其實大同小異，所以，我希望更多身經百戰的商業管理人才可以跨進醫療新創領域，幫助培訓這些年輕人，也加速醫療科技產業化的成就。
應鼓勵大企業
投資醫療新創
其中一個辦法就是讓大企業打破框架，投資醫療科技，同時也釋出商管資源與人才。但投資醫療新創並不是因為可以擴大他們的產能，或一定要有潛能可以結合他們的產線；醫療科技的高單價少量多樣和電子業的量產本位其實有很大的差異。國內一家醫材大廠董事長，業務已拓展至全球，因為知道年輕人創業的辛苦，所以一口答應支持投資TPV，也願意回饋資源予下一代創業家。我們需要更多這樣的例子。
（本文節錄自《環球生技月刊》2016年8月號）