在意細節、追求完美，這是不少人對「日本製造」的印象，但你可知道，其實「日本製造」也曾給人不良品質的印象嗎？

1955 年，豐田（Toyota）推出第一款四門轎車，市面上供不應求，他們決定擴增生產線。但急速擴編的結果，就是品質出問題、消費者大量退貨，最後是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。

經過這次的教訓，豐田痛定思痛，決定求助於當時尚未被美國企業界重視的品質管理專家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使豐田汽車的品質大幅提升。直到 1980 年代，日本產品的影響力逐漸滲透全世界，大家才發現，這個過去多生產劣質品的國家，已經急起直追成為經濟大國。

全面品質管理理論基礎：人、制度、領導互相配合

1950 年 6 月，戴明受「日本科學技術聯盟」（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）創始祕書長小柳賢一之邀到日本。原先，戴明只是教授統計方法，協助公司從技術層面提升品質與生產力，但他認為，除了技術，觀念的校正也是非常重要。

於是，他轉而向日本管理階層倡導品質管理概念，提出「管理十四要點」。戴明在《轉危為安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，更是全面品質管理（TQM，total quality management）的理論基礎，「這套管理要點是美國產業轉型的基石，也是 1950 年以來，日本高階管理者能帶領企業轉危為安的基礎。」

1. 建立長期目標

企業的經營目標是員工的行為準則，每個部門、團隊的目標雖然不同，但都是朝企業整體目標前進。如果企業只重視短期目標，或不斷更改大方向，會讓員工無所適從。

2. 以開放心態接納新觀念

以前讓我們成功的技術和知識，不見得適用於未來，有時反而會成為絆腳石。只有領導者抱持持續精進、虛心接納新觀念的態度，並藉由溝通與制度，建立所有員工對學習新知、不斷改善的共識，企業才會持續進步。

3. 停止倚賴大量檢驗

品質檢驗（QC，quality check）的確可以加強品質管理，但它卻是效率最低的方法，因為做再多的檢驗，難免還是會有不良品流到消費者手上。戴明認為，品質並非來自檢驗，而是由改善生產製程獲得，在設計、製造階段就把產品做好，就不用靠事後檢驗了。

4. 選擇供應商，別再以「低價」為考量

以獲利的角度來看，壓低進貨成本在所難免，但如果在選擇供應商時，一味追求低價，只會造成供應商不得不以各種方法降低成本，最終導致產品品質低劣，受害的反而還是自己。

5. 持續改善生產與服務系統

改善除了要不斷比對產品或服務現況與消費者需求的差距，也要讓全體員工理解生產過程穩定的重要性。《品質致勝》作者鮑益新指出，

企業領導人不能把品質看成是工作，而是要當成一種信念，只要觀念改變，就能落實「永遠不滿足現狀，不斷動手解決問題」的動力了。

6. 建立在職訓練制度

管理者必須了解哪些問題會讓員工無法在工作上獲得滿足，或是發現員工缺少哪些技能，進而透過培訓幫其補強不足、解決問題。

7. 以領導代替監督

公司的管理階層的職責是幫助員工更有效率地執行工作，鮑益新表示，在豐田，主管的職責只有兩項：一是確認、二是教導，只要主管肯多花點時間培育下屬，員工的成長速度就會特別快。

8. 消除員工的恐懼心理

員工的恐懼來自四面八方，害怕表達意見、承認錯誤、擔心達不到主管的要求……，這樣的恐懼會降低員工生產力，造成公司的損失。

9. 破除部門間的藩籬

公司本該是個團隊，但常因為 KPI（關鍵績效指標，key performance indicators）的訂定，讓各部門呈現競爭關係。組織應該鼓勵團隊合作，讓彼此為共同目標努力。

10. 取消任何口號、訓示與目標

以海報、標語等方法推動改革，或許有短暫效果，但時間一拉長，改善就會停止。鮑益新強調，此要點的真正意涵是，如果公司不重視培訓、激勵、改善工作環境等方面，光是喊口號、掛標語也沒有用。

11. 勿以「數字」評定員工成敗

當公司規定客服人員「每小時要接聽25通電話」，你認為他能全心全意服務顧客嗎？為了達到規定，他勢必得控制每通電話的長度。戴明不是排斥所有指標，而是認為要制定那些可以提升品質、滿足客戶需求的指標。

12. 營造讓員工有榮譽感的環境

戴明認為，如果大家都覺得自己的工作很重要，他們就會自動自發地工作，更會思考如何才能做得更好。

13. 鼓勵員工自我改善與學習

從長遠來看，品質與生產力的持續改善，會導致部分工作內容與性質改變，企業應該要鼓勵員工接受培訓，讓員工有足夠的能力適應未來。

14. 採取行動達成轉型

戴明指出，要讓公司營運、品質有全面的改善，管理者必須努力實踐前述要點，向全體員工解釋變革的目的及可能遇到的問題，並透過行動支持、鼓勵員工做出改變。

《品質致勝》中指出，戴明十四要點強調「人」「制度」「領導」三者互相配合。要幫助「人」（員工）建立正確觀念，透過持續改進達到自我成長；「制度」設計要在源頭就預防問題發生，讓團隊彼此合作，而非競爭；領導者則是要積極協助員工落實制度，品質管理才有可能實踐。

從十四要點中，不難看出戴明的「品質觀」。他將生產視為一個系統，強調品質不是靠檢驗維持，而是透過不斷改善，在源頭就把事情做對。而「PDCA 循環」，就是讓企業持續改善的重要工具之一。

製造前先設想顧客需求，銷售不好趕快修正

為什麼 PDCA 循環可以成為企業精進品質的工具？

事實上，戴明的 PDCA 概念，承自於華特．蕭華德（Walter Shewhart），也就是戴明的老師、美國統計學家。蕭華德認為，生產流程與「演繹法」（先將事物做假設，再驗證假設是否正確）十分類似，在設計時就先設想消費者需求，製造產品就是實施假設，而銷售就是驗證假設，如果銷售良好，就可以推論假設成立；反之，就要修正假設。

這種推演的過程，戴明把它稱為「蕭華德循環」（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明將「設計、製造、銷售」循環加上市場調查的步驟，傳授給日本管理者、工程師。隔年，日本人將之簡化、濃縮為「計畫（Plan）執行（Do）查核（Check）行動（Act）」，也就是現在我們常聽到的「PDCA 循環」。

直到 1980 年代，美國人開始正視日本帶來的影響與威脅時，戴明才又把 PDCA 循環改良成「PDSA 循環」（S 為 study，研究學習之意），重新帶回美國。

他也把這套假設、驗證、改進、調查的方法導入生產線，並強調只要把系統裡每一步驟都做對，並且不斷精進，好的品質自然就會展現在結果上。

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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年2月號，未經授權禁止轉載。）