歷經過幾個工作、換過幾個主管，你未必遇過好主管，但是壞老闆似乎更多？壞老闆的存在，不僅會影響你的工作意願，更是一個負面教材，讓你提醒自己，「等我當上主管的那一天，絕對不要像他這麼爛/壞！」
曾任職於Google和蘋果（Apple）的金．史考特（Kim Scott）就是這樣，因為遇過一個喜歡公開羞辱人的主管，等到她自己開了公司，就努力地想當個「好老闆」，給員工舒適自在的工作環境。
只是，這種「不想壞」的心態，卻讓她變得「好過頭了」。
好主管不是當個好人，而是真誠直接地說實話
史考特雇用了鮑勃，一個什麼都好（談吐風趣、有同情心、大家都喜歡和他相處），唯獨工作能力不好的員工。即使是很簡單的工作，鮑勃交出來的成果總是差強人意。
秉持「好主管」原則，史考特沒直接對鮑勃說他工作做得不夠好，反而鼓勵他這是個好的開始，她會接下去幫他調整完成。這樣的「安撫」政策長達好幾個月，導致其他同事開始懷疑，老闆是不是根本分不出工作品質的好壞？特別是，當其他人必須收拾鮑勃的爛攤子時，團隊內部的負面情緒滋長，優秀同事變得無心工作，也無法充分休息。
最後，當史考特不得不開除鮑勃時，鮑勃震驚地反問，「妳怎麼都沒跟我說？」而史考特創辦的那家小公司，也在鮑勃離開後幾個月劃下句點。
看到這裡，你大概會說，當主管好難！你不想傷害員工的感情、不想其他同事覺得你沒人性、深信主管的職責就是激勵部屬，而且要跟一個人直說他工作做得不好，本來就不好啟齒。更別說，那個你不好意思傷害他、只有委婉暗示對方有待改進的同事，日後還怪你怎麼不早說，讓他錯失了改進的機會。
待過不同的企業，也帶過大小規模不同的團隊後，史考特體認到，不管是讚美或批評部屬，好主管必須把握的原則都是「直接」；更重要、卻也更困難的是，要讓部屬願意直接挑戰主管。
她在新書《Radical Candor》中，深入解釋了這種管理風格的優點，以及主管該如何打造出這樣的辦公室文化。
關懷員工的公私領域，把你的全部都帶來工作
然而，如同主管想當好人的心態，又有幾個部屬敢於挑戰主管的權威？
因此，史考特認為，團隊成員之間要能做到「直言不諱」，不傷感情地彼此批評建議，需要有深厚的感情做為基礎，第一層次要先做到「個人關懷」（care personally）。
職場上所謂的「專業主義」，似乎鼓勵工作者把「私生活」留在公司大門之外。然而，書中指出，想做好管理工作，需要主管真誠地關心部屬人生的各個層面，而非只關切他們做為「員工」的那一面。
史考特曾經跟朋友抱怨過，她從踏進辦公室開始，就一直在處理員工的「家務事」，比如同事Ａ的家人生病必須請假回家、同事Ｂ的工作進度落後心情沮喪，好像自己整天都沒在「做正事」。她的朋友（曾任微軟高階主管）聽完後嚴辭糾正她，「這就是管理，這就是妳的工作！」
還在Google工作時，史考特當時的教練也曾建議她，「把妳的全部都帶來工作。」（Bring your whole self to work.）這代表主管允許自己表露自己的弱點和情緒的一面，才能鼓勵員工同樣對你敞開心房。
成員之間直白挑戰，團隊與主管獲益最多
有了互信的關係之後，「坦誠不諱」第二個層次是直接挑戰（challenge directly）。
前美國國務卿科林．鮑爾（Colin Powell）曾說，承擔責任有時候代表你得激怒別人。你必須接受你的團隊中，有人會生你的氣。甚至於，如果從來沒人生你的氣，那可能是你挑戰他們挑戰得不夠。
具體來說，直接挑戰包含了5個面向：
1.你的團隊要能夠接受你的讚美/批評，並且據此行動
2.他們願意告訴你他們心裡真正的想法，你哪裡做得好，哪裡做得不好
3.他們願意對彼此坦誠，不用你反覆提醒
4.擁抱他們在團隊中扮演的角色
5.專注於工作成果
史考特舉了一個主管給她直白批評的例子。在一次她向Google執行長做完簡報後，她當時的主管、也就是現任Facebook營運長雪柔‧桑德柏格（Sheryl Sandberg），除了稱讚她表現很好、前途一片光明之外，也提醒她在簡報的時候，說了太多次「嗯」。
由於還沉浸在簡報成功的喜悅中，史考特當下只是平淡回答，她知道自己有這個毛病。沒想到桑德伯格突然一臉嚴肅地說，「我看得出來妳沒聽進去，所以我要告訴妳，當妳一直說『嗯』，妳聽起來會很蠢。但好消息是，我可以推薦給妳很棒的口語表達教練。」那次直率的批評，讓史考特更積極地改變說話方式，而她也更感謝主管的建議和協助。
身為主管，你覺得對部屬直言批評比較困難，還是讓部屬直接挑戰你比較難受？其實兩者都需要強大的互信：員工願意相信你，你的直接批評不是惡意攻擊；而就算他們公開挑戰你，到了你會難過或憤怒的程度，他們也無須恐懼。
如果你是習於威權領導的老闆，這做法應該特別難熬，可是一旦堅持下去，主管和團隊都能獲益良多。
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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2017年5月號，未經授權禁止轉載。）