暢銷書作者維琪．哈爾西（Vicki Halsey）指出，大多數人都會告訴你，他們已經盡可能努力工作，「問題是，他們還是無法負荷工作量，如今，需要的不是更努力工作，而是更聰明地工作。」
「這表示領導人需要（１）確定直屬下屬很清楚該做甚麼，（２）診斷他們在每個任務上所處的階段，以及（３）給予他們成功所需的資源。大家都在從事活動──而且是很多的活動，但這些活動和組織要達成確切目標實際上所需的重要標竿、任務、技巧或策略，不一定有所關聯。」
根據哈爾西的說法，提高生產力要先從觀察開始，她喜歡觀察比較組織內部最有生產力的人的行為，以及那些在後面苦苦追趕的人的行為。其中一個差別就是，前者會絕對專注於達成策略性目標所需完成的工作上。
「正如肯布蘭佳所指出的，所有良好的績效表現都始於明確的目標，因此要先從明確的期待開始，例如某個人該做些甚麼、以及何時之前應該完成等，這是ＳＭＡＲＴ目標設定的基本要素，你的目標是要建立絕對明確的圖像，清楚描繪良好的績效表現是甚麼樣子。」
哈爾西表示，檢查對方的理解也很重要。
「在我們思考如何和員工一起設定明確的期待時，要時時謹記我們在溝通與學習風格上的差異，這點十分重要。我在聖地牙哥大學的研究所任教，同時也針對我的企管碩士班的同學，進行了同一份學習偏好調查，評量每個人的學習風格，是屬於視覺的、聽覺的、動覺的、觸覺的、還是聽覺口語的？三十五個不同類別的學生，所提供的調查結果顯示，只有百分之五點四的人，屬於強烈的聽覺學習者，因此你可以考慮，從口頭說明──改為示範。舉例而言，除了說明甚麼才是良好的績效表現，你可以提供影片，讓學習者可以真正看見實際上所需的行為。」
哈爾西進一步指出，設定目標之後，接下來就是要診斷能力與投入程度。
「協助員工了解，他們針對特定任務所具備的能力與動機，我們在肯布蘭佳公司，把這點稱之為能力與投入程度。一個人在這兩項指標裡，都可能是高或低，把這些評量結果放在一起，就會發現這個人處於四個發展階段的其中之一，包括『夢醒的學習者』（投入程度低，能力也低），與『自發的成就者』（投入程度高，能力也高）。」
哈爾西說，有了正確的診斷，主管就可以擬定明確的計畫，協助員工快速提高生產力，但這需要重新思考設定ＳＭＡＲＴ目標的模型。
「我喜歡ＳＭＡＲＴ這個縮寫──明確的（Specific），可衡量的（Measurable），可達成的（Attainable），相關的（Relevant），可追蹤的（Trackable），但如果要講求最大的效率，就要把其中的Ｍ改成激勵的（motivating），而非可衡量的。」
「大家都喜歡看到自己的工作發揮影響力，也希望知道自己讓現狀有所改變。ＳＭＡＲＴ目標最初的版本從『明確的』（Specific）和『可衡量的』（Measurable）開始，這對釐清何時之前要完成甚麼事很有幫助，但這沒有考慮到這部分的人性需求：我們的工作需要和使命、價值觀、以及我們希望在世界上成為甚麼樣的人，協調一致。」
「有時領導者會懷疑，為什麼他們要在意直屬下屬對任務的投入程度。我在訓練一群領導者時，聽見這樣的疑問，於是問：『你們有多少人的待辦事項裡，有些事情是你們不想做的？』結果每個人都舉手！那我們待辦事項裡的這些事情會怎麼樣呢？會被拖到明天，然後明日復明日，這對生產力會有甚麼樣的影響？這會影響已完成工作的質和量。因此領導者必須有細微的觀察力，這一點很重要，他們可以觀察直屬下屬是朝著該走的方向前進，還是離目標越來越遠。」
這是天平中投入程度的這一端，哈爾西說，但切記：診斷能力也很重要。
「就最簡單的定義而言，能力可以回答這個問題：『這個人之前是否曾經成功完成這件事？』如果直屬下屬剛接下一個任務，沒有甚麼經驗，領導者就需要提供大量指示，並給予大量資源。如果這個人曾經成功完成這項任務，十分值得信賴，領導者就可以充滿信心，直接把任務授權出去。而如果這個人處於兩種狀況之間，領導者就需要配合這個人的發展階段，調整指示與支持之間的比例。
「因此，身為領導人，你要非常仔細地傾聽與觀察，如果這個人是個學習者，你可以協助為他們解決問題。如果他們過去曾有成功的經驗，但有點猶豫遲疑，你可以翻轉對話的角度，問他們認為自己應該如何解決問題。」
哈爾西表示，在各種情況下，領導者都應該保持參與。
「如果你置之不理，大家就會把工作拖到第二天，如果你想持續加速提升員工的績效表現，就必須緊緊盯著。員工是否讓你了解他們在某個任務上的現況？還是他們隱晦不談？你要親自去檢查一番。假如你注意到，你看到某個員工的時間，沒有過去那麼多，你就需要和他們連絡，看看他們卡在甚麼地方，然後設法讓他們回歸正軌。
「身為領導者，你的目標是要讓對話能夠持續，這是維持生產力的最大秘訣──明確的目標，協調一致、投入績效表現的員工，能夠診斷、然後給予所需的資源，確保員工完成任務。你如果能完成這件事，就能以高生產力、協調一致的態度來工作。」哈爾西表示，「這對你、對你的員工、對你的組織而言，都是好事。」