親愛的瑪德蓮：
我的問題是：一個組織如何好好控制管理團隊的規模，並在成長時也能確保管理技巧的品質？我們是一家專營軟體發展服務的商店，成長速度非常快──目前有30個人擔任管理職。
但要確保每個人都根據相同的原則來進行管理，日益困難。我們親眼看過很多客戶都面臨這個階段，最後無法通過挑戰。我們不希望這種現象也出現在我們身上。
成長快速的公司
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親愛的「成長快速的公司」：
感謝你的詢問！你能注意到成長時期的混亂，又能夠格外專注處理這件事，是個多麼聰明的選擇！我在此的回答會盡量簡短，因為老實說，這個答案要認真回答起來，足足可以寫上一本博士論文，而且我也不能因此讓我們在肯布蘭佳公司的工作都卡住。
我先從目標談起。我有兩個詞要送給你：願景與價值觀。願景指的是你十分確定自己要往哪裡去，也知道抵達的方法。「全力以赴」（Full Steam Ahead）這本書可以協助你釐清這一點。價值觀則是在你們的文化與員工當中，大家認為最重要的事情。
價值觀經常流於空談──組織一旦決定了價值觀的內涵，並把這些內涵印出來之後，通常就會將之拋諸腦後。你如果想瞭解組織這種作法會帶來什麼樣的後果，只要看看新聞就知道了。倘若你不希望有一天看見員工在部落格上抱怨，在你底下工作真是惡夢一場，那麼你在旅程開端的此時，就可以加以避免。
能夠長久發展、成功經營的組織，都會透過價值觀來進行決策。你們還是一間小店，你和其他同屬草創時期的領導者還可以一起坐下來，好好地弄清楚，你們到底要往哪個方向前進，而要抵達這個目標，最重要的又是什麼。
其次，你們需要有絕對紮實的營運領導階層，詹姆‧柯林斯（Jim Collins）在「從A到A＋」（Good to Great）這本書裡，就強調了這一點。柯林斯指出，你們得把合適的人選請上巴士，讓他坐在適當的位子上，然後把不對的人請下車。這指的是，讓願景和價值觀能夠協調一致、而且具備適當的技巧和態度、能夠長遠發展的人留下來。這聽來似乎簡單得不可思議，但我向你保證，要做到這點可是難如登天。一開始就落實這種想法，要比後來再回頭調整，要容易得多。
最後，你們一定要非常嚴謹地落實日常的績效表現管理──而我可以滿懷信心地指出，我們的「情境領導二」模型，正是你們所需要的。學會這個課程內容，並教導你們組織內部的每個主管，因為這個課程其實非常簡單。說真的，我自己擔任管理職擔任了十年之後，才有機會碰到這個課程，當時我心想：「我的老天！為什麼我現在才碰到這個？」我實在無法想像，怎麼會有人不需要運用這個課程，就可以進行管理。呃，事實上，我應該收回這句話，因為這種事不用想像──你只要看看身邊那些亂七八糟的管理狀況就知道了。這當中的基本原則就是：先從每個成員都有絕對清楚的目標和任務開始，接著主管和員工就可以一起針對每項任務或目標，評估員工的能力與信心。根據這些資訊，主管和員工就可以找出指令和支持的適當組合，讓員工能確切獲得致勝所需的協助。最後，主管和員工可以一起定期檢視目標、任務與發展需求，以避免出現混淆的情況。正如肯布蘭佳所說的：「這是常識，但並非常見的作法！」
如果你把重點放在這些基本事項上，好消息是，要進行績效檢視時，就不用擔心。我想你或許會希望，有沒有比較不這麼費事的作法，很抱歉，沒有。但只要你們能夠清楚說明公司的願景與價值觀，避免任何的混淆，而且只要你們能夠把合適的人放在合適的位子上，讓每個人都很清楚自己的工作是什麼，你們就能取得領先。
能夠做到上述各點，即使只是部分做到，其效益實在不可勝數，這可能意味著你們能夠繼續經營，而競爭對手卻會被淘汰。
愛你的
瑪德蓮
本文節錄自「管理雜誌」515期