「我或許會以為，我看到的你是你原本的樣子，但事實上，我看到的你是我心目中的樣子。」──蘇珊‧史考特
只要你是人，就都有偏見的罪過。我們都有點瘋狂的成分。
我們都傾向透過本身的濾鏡來看待外在的事物。有時我們會針對某個人或某個狀況做出結論之後才發現，自己的結論其實不太公平，或者缺乏事實基礎。
如果你還需要一點額外的提醒，認知上的偏見會帶來偏頗的看法、錯誤的覺知，或者讓我們偏愛以某些方式（或在某些地方）展現自我，進而使我們的工作與周邊的人被邊緣化、受到誤解，再不然就是受到負面的影響。這當中往往充滿了各種偏離事實的結論與假設，導致我們所做出的決策，往往也罔顧現實。
我們身處的職場，受到各種偏見的影響，因為我們在聘僱、與他人互動、甚至解雇其他人時，都是以本身的評斷與覺知為基礎。而如果我們的覺知有誤，我們的決策當然也會有問題。
認知偏見有一百種以上，因此要學會意識到這些偏見，是個緩慢而複雜的過程。但如果你發現自己有偏見，其實也不必太過苛責自己。偏見是一種自然而然地生存術，我們透過偏見來分類各種資訊，並基於安全的考量來進行決策。「思考有快有慢」（Thinking, Fast and Slow）的作者丹尼爾‧卡內門（Daniel Kahneman），曾和認知心理學家阿摩司‧特沃斯基（Amos Tversky）合作，揭露了種種讓我們的判斷受到扭曲的偏見，但即使是他，也無法完全抹除本身的偏見：「偏見有很多種，而我當然不會說自己能夠免於這些偏見，我受到所有這些偏見的困擾。」即便如此，只要透過覺知、練習與訓練，我們就能在日常決策中，降低偏見所帶來的影響。
我常注意到自己會產生的某種偏見是「錯誤共識效應」（false consensus effect），我會錯誤地預估，自己的看法能夠比實際狀況獲得更多的共識。我心裡會想：「我來自一個充滿善意之處，而我的論點在我眼裡看來，又這麼有道理，當然其他人也都會同意我的看法，對嗎？」當然不對。我傾向忽略一個事實：每個人都有本身的經驗，這些經驗造就他們當下本身的處境，而這些處境可能和我的處境大相逕庭。如果同時有很多人反對我的看法，我可能會感覺很難接受。
我們只要探索並處理認知偏見，瞭解這類偏見如何出現在組織裡，以及如何出現在我們心裡，就能加強本身的下列能力：
● 創新。
● 建立包容的文化（在我們最新的白皮書裡，有更多關於偏見、包容與創新的相關探討）。
● 以富有生產力的方式團隊合作。
● 聘僱最佳應徵者。
● 進行更多有效的對話。
● 吸引員工投入，並留住員工。
只要運用這個簡單的妙招，我們就能提升意識，減少偏見：問自己，你（或其他某個人）目前對某人或某個狀況的認知是否可靠。你要願意和自己、和他人，進行這種對話，問問看：你能否加以改善？你有資料可以佐證這種看法嗎？這是事實的真相──實際上真正發生的狀況──還是完全偏離事實？這種認知是否就某種程度而言，其實在逃避現實？
當我又出現「錯誤共識效應」時，我就有片刻的機會，可以檢查本身的假設。我所做的決定是否基於這樣的假設：其他人都會同意我的看法？這種假設可靠嗎？我有沒有任何資料，可以佐證我的假設？如果沒有的話，那我不然就是得放棄所有的假設，不然就是得先蒐集更多的資訊，然後再下決定。
我們只要深入調查本身認知的可靠性，就能超越這些認知，發掘出實際的狀況──並較可能因此而做出更好的決定。
要想減少偏見，需要長時間不斷地練習，而擁有正確的對話技巧，可以大幅減少職場中所出現的偏見比例，以及偏見所帶來的負面影響。請進一步瞭解我們的「對話訓練課程」，這些課程可以協助你和你的組織克服偏見，避免偏見對組織文化──與整體成果──造成的負面影響。
你在職場中是否也看到某些偏見的存在？這些偏見帶來什麼樣的影響？請和我們分享。
本文節錄自「管理雜誌」521期