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海爾運營的關鍵密碼

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2017年1月,筆者偕同臺灣20多位大學教授和企業家前往海爾,拜會創辦人暨首席執行官張瑞敏先生(以下簡稱張首席)。在一個多小時的互動交流中,張首席暢快分享了海爾集團的創辦過程與人單合一的價值管理模式,讓參訪團員領略到工業4.0下海爾的企業轉型升級之路,並見識了張首席的睿智與管理者大家風範。

 參訪過程中,筆者提出三個有關經營管理的問題:首先是海爾如何面對及管理不確定未來?其二是海爾全球化的併購策略思維?以及第三,海爾如何處理接班人問題?針對這三個問題,張首席經典哲理的回答,讓參訪團員不僅受益良多,同時更驚異張首席的麒麟之才,嘖嘖讚嘆。

 一、自以為非的管理哲學

「自以為非」的精神是海爾面對變化無常的時代,管理不確定未來的基本原則。進一步說,不斷否定自我、重塑自我、挑戰自我,永不滿足,積極探索與滿足用戶的需求,就是海爾不被時代淘汰的經營準則。海爾採用「人單合一」的創新管理模式,每位員工都有機會成為首席執行官,共同執行「我的用戶我創造,我的增值我分享」。員工慾望和用戶要求都是永無止盡的,讓兩方的無窮需求對接,同時解決了員工薪酬制度與用戶滿意度兩大難題。海爾「人單合一」的主張正是2016年諾貝爾經濟學獎得主哈特(Oliver Hurt)和霍姆斯特龍(Bengt Holmstrom)於1980年代中期提出的「契約理論」之衍化應用。

「沒有成功的企業,只有時代的企業」,是海爾集團的座右銘。為了破除大型企業官僚守舊心態,海爾將企業視為創業平台,將員工視為「創客」(maker),目前內部已擁有200多個「創業小微」,其中若干已獨立成為公司,雷神科技就是其中一個非常成功的案例,成立三年,營業額於 2016年即已突破12億人民幣。「創業小微」是海爾的內部創業,呼應海爾主張「企業會滅亡,組織永遠存在」的新生態組織管理模式,為互聯網時代開拓一嶄新的運營模式。

 二、全球併購的「沙拉」管理模式

「走出去,走進去,走上去」是海爾國際化,成為全球名牌的「三步走」戰略,海外併購是重要手段。2011年收購三洋,2012年併購紐西蘭斐雪派克企業,2016年更以54億美元收購美國奇異電氣(GE)家電業務部門,如今海爾的家電市場已躍居全球第五大。

 海爾並不是想藉由海外併購來追求快速成長的企業,全球併購的最主要考量是獲取更多的全球用戶資料。然而海外併購是否能夠成功,併購雙方的文化和經營理念融合是最大關鍵。「沙拉併購管理」是海爾全球併購採用的模式。一份「生菜沙拉」中,通常放有多種不同的生菜,代表各國企業不同的在地文化,而沙拉醬是指海爾的管理制度,將沙拉醬和生菜攪拌融合,就能調味各種生菜,創造出一盤完美可口的生菜沙拉,海爾即由此完美統合,成功併購。

 三、創業家精神是企業接班成功的鎖鑰

 接班問題是一件非常困難的事情,古今中外成功的比例並不高,因為接班人不是現任領導人喜歡就可以,需要通過市場檢驗,才堪以肩擔大任。通常接班人是由內部經理人員或家族成員挑選,縱使有接班人培育計畫,想要尋找和創辦人一般的全方位人才,幾乎是不太可能。因為大部分接班人是在資源優渥環境下成長,自然無法如創辦人能在資源貧瘠情況,白手創造資源,無中生有打天下。

 關於接班人傳承問題,范博宏教授一篇研究報告也有類似結論。該篇研究探討250個家族華人企業(臺灣企業占110家)的接班問題,比較這些家族企業接班前後的績效表現,分析其交棒前五年及後三年的公司績效差異,結果發現這些家族企業在接班前後有60%的價值損失,最主要原因就是接班人無法承接創辦人的個人無形資產。

 因此,創業家精神是企業接班成功的鎖鑰,設法培養接班人具全面觀以及創業家精神,就是在位領導者重要課題。

 海爾以「自以為非」的管理哲學、「人單合一」的價值管理模式、「創業小微」的內部創業組織,以及以「沙拉」概念管理全球併購,為互聯網時代開拓一嶄新的管理模式,加以藉由總裁輪值方式培育具有全方位及創業家精神的接班人,此一創新運營模式《Haier Way》的大放異彩,值得拭目以待。