親愛的瑪德蓮：
我在生涯發展的大半時間裡，都被形容為高度成就者──而且習慣獨力作戰。當了二十年的個別貢獻者之後，我終於向壓力屈服，開始承擔管理的責任。
我的問題是：我手下大多數員工都還不到五年就要退休，因此對成長發展興趣缺缺。我很清楚，並不是每個人都像我這樣，對工作那麼投入，或者願意花那麼多時間，做出符合我期待的工作品質。我是否要求太高了？
親愛的「認真工作的人」：
我瞭解你的挫折感。當然，我懷疑你有多大的空間，可以換掉幾個最糟糕的員工。你並未提及這個選項，但我碰過的所有客戶，只要是換掉績效表現最差的員工，沒有一個人曾經後悔過。吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在研究過去數十年來表現優秀的企業時，曾經提到讓適當的人選搭上巴士的重要性，這點聽來或許很簡單，但實際上卻很難。因此，好好整頓團隊，加入一點新血，或許是個不錯的選擇。或者，你還必須長時間記錄未達標準的績效表現，但要做到這點，就意味著績效表現的期待內容必須非常清楚。瞭解一下人格發展的氣質理論（temperament theory），或許對你來說也會有用，這個理論說明了人有哪些不同、為什麼這些不同很重要、以及應該如何處理這些差異之處。我懷疑你屬於某種特定的人格類型，而你的員工跟你一點也不像。瞭解你自己工作與溝通的方式──以及他人對你的看法──幾乎一定可以為你釐清某些事項。
如果有個很有說服力的目標，或許可以讓你的員工振奮起來。他們是否知道自己對整體利益有什麼樣的貢獻？他們的努力工作有多重要？他們是否瞭解其中的原因？有可能他們並不瞭解整體的狀況──如果是這樣，你可以加以分享。切記，如果少的是這一點，你必須定期分享。人性本來就容易忘記長期的事項，轉而專注於短期的報償。
或者你也可以考慮清楚闡述與分享你的「領導觀點」，也就是明列出你的價值觀，以及你對員工的期待。在這份聲明中，你可以說明你的標準──或許這些標準原本不夠清楚？
最後，你可能真的需要冷靜一下。我和很多抱持完美主義的客戶合作過，他們發現自己必須調整本身的標準，因為這些標準為他們自己（以及為其他所有人）帶來很多不必要的痛苦，卻沒有什麼附加價值。你的要求是不是太高了？很有可能。你的上司或許能夠在這方面協助你，你可以去請教他/她，看看他/她有什麼樣的看法。
最後提醒你，信任和和睦關係是促成相互匹配的關鍵要素，我們的目標是為客戶達成結果，如果不是這樣，我們建議尋找一個更能匹配的成員。
本文節錄自「管理雜誌」525 期