家族企業接班順利的比率向來不高，根據美國家族企業研究機構調查，家族企業第二代順利接班的僅有30％，到第三代剩下12％，傳承到第四代只存3％；而根據美林證券一項研究統計，東亞地區家族企業第二代順利接班的則僅僅有15％，遑論第三、第四代。探究其原因，「兩代間的承諾與誠意」應是家族傳承順利的關鍵因素。

　有次台積電董事長張忠謀出席「上市公司企業倫理領袖論壇」，被問到台積電的接班問題時，曾幽默的說「即使找一個最好、最有經驗的人，也沒有像我好！」接班問題的確讓企業傷透腦筋，上市櫃的大公司尚且如此，何況是中小型的家族企業，胼手胝足創業成功的父執輩總不能完全信任下一代的能力。

　創辦人固然經驗豐富，但接班人一般擁有較高學歷，受過西方管理知識薰陶，普遍較創辦人敢於接受創新及創業的挑戰。如全球醬料王國「李錦記」就是上一代能體認「沒有守業，只有不斷創業」，願意放手下一代開創嶄新的中草藥健康產品產業，至今規模更大過於肇基的醬油產業，成功轉型。

　如此，傳承的兩代間除了需要有承諾外，更需要誠意，也就是上一代要有誠意放手，放手即不再插手干預，下一代要有誠意接手，接手要有心發揚光大。

　在資誠聯合會計師事務所2016年發布的家族企業研究報告中顯示，台灣家族企業有高達58％預計將經營權和所有權都交給下一代，顯見「子承家業」的觀念仍占多數，然而其中明列接班計畫的只有9％，其餘多數則處於不明確的傳承現狀，未來接班過程恐怕多少要經歷波折。因此，瀛睿法律事務所簡榮宗律師在中華談判管理學會和家業長青學會、勤業眾信聯合會計師事務所等單位，共同舉辦的一場「家業傳承與企業轉型經營」研討會中，即建議台灣家族企業應盡速建立適當的家族治理機制。

　家族企業治理並沒有固定模式，所涵蓋的範圍及議題非常廣泛，包括家族憲章、家族信託、家族辦公室及相關的接班配套措施等等。各家族企業的狀況不同，須得依照各自的特性，擬訂出最合宜的機制。

　企業創辦人不僅要治理公司，還要有計畫培養企業接班人。企業接班人選並非現任領導人喜歡就可以，須要有戰功，才能服眾，須要通過市場檢驗，才足以肩挑大任。

　家族企業接班人即所謂的富二代，通常在資源優渥環境下成長，無法與創辦人一般在貧瘠中創造資源，無中生有打天下，因此較缺乏創辦人的全面觀以及創業家精神。香港中文大學范博宏教授曾針對250家華人企業比較其接班前五年和後三年的公司績效，發現這些家族企業在接班前後約有60％的價值損失，進一步探討原因，主要是接班人無法承接創辦人的個人無形資產所導致。由此可知，家業傳承計畫不僅要挑對接班人選，更要傳承公司的核心價值與培養未來領導人的格局。

　另外，有股權才有君權。家族要留住股權，確保集中度，才能鞏固接班，永續經營。過去傾向以投資公司、財團法人、慈善基金來控股，近年來逐漸以信託、閉鎖型公司方式來持有家族企業股權，並透過契約設計，避免直接將股權分給後代，以防止經營權爭奪與股權被賣掉。

　股權分配與管理機制，通常是依家族治理程度的高低而設計。家族治理度低的家族適合直接持股，而家族治理度高的家族適合以信託或慈善基金會的方式管理。王永慶家族就是透過慈善基金會隔離家族與股權，同時將家族及外部經理人納入制度化經營軌道。

　誠如逢甲大學佘日新教授所說：「軸心正了，陀螺就不會倒。」早日建立完善的家業傳承機制，明列接班計畫，正是家族治理、企業永續的的王道。