空降，是一些企業會使用的人才策略，也是一些從業者生涯會面臨的重大課題，但空降往往會引起組織議論，甚至造成組織內的怨懟氣氛，空降者該如何面對？歷史案例或許可以帶來一些啟發。

　中國歷史上有兩位相當知名的空降者：韓信及諸葛亮。這兩位在獲得軍事或行政指揮權之前，沒有任何指揮重大戰役或行政的經驗及實績，都曾經面對組織內的質疑，他們克服質疑、遂行領導的方式頗值得管理涵義。韓信受蕭何大力舉薦，從管糧草的治栗都尉，越過當時劉邦手下的勇將周勃、灌嬰等人，被跨級擢升為統領全軍的大將，以現代企業比擬，相當於將倉庫資材的部門主管直接升到接近總經理的位置。

　韓信首先對劉邦提出「漢中對」，比較了劉邦及項羽各自的優劣條件，指明劉邦具備扭轉劣勢的可能，再具體分析當時的局勢，提出反攻的戰略構想，劉邦大為賞識，支持韓信的部署。韓信於五月被封為大將，經過幾個月的治軍整備，九月即圍困楚將章邯於廢丘，達成反攻進入關中的初步戰略目標。韓信圍困章邯採用的方式，並不是硬攻猛衝的典型作戰方式，而是透過精密的佈局、準確的部隊調動達成，自此之後，漢軍將領便都對韓信的指揮調度心悅誠服。

　再看諸葛亮，劉備三顧茅廬，諸葛亮提出「隆中對」，為劉備擘劃出以荊州及益州作為發展及復興漢室根據地的戰略途徑，在三顧過程中，關羽、張飛有不悅之意，劉備認為有孔明，猶魚之有水，希望兩人勿再多言，關張兩人才放下心結。隨後諸葛亮以其卓越的外交手段，先使劉備客居荊州，從當時統治荊州的劉表家族中的重重矛盾中，建立在荊州的初步發展基地。隔年再出使東吳，建立孫劉聯盟，於赤壁之戰重創曹操，奠定三國鼎立的格局。

　韓信與諸葛亮的案例，顯示了空降者要有效領導以執行任務的三項共同點。首先，在缺乏實績的情況下，空降者必須先提出從最高領導者視野出發的宏遠可行的戰略規劃，取得其認同及信任，才能暫時平撫組織內部來自同級或下級的質疑，「漢中對」及「隆中對」都是分別能讓劉邦及劉備高度認同及支持的規劃。

　其次，空降者不能只是大言夸夸，必須能迅速解決組織面對的急迫問題，劉邦當時面對的問題是如何出漢中，韓信解決了這個問題；劉備當時的問題是缺乏根據地，諸葛亮也解決了這個問題，因此都能在組織內證明自己。

　第三，空降者如果是以異於組織內慣用的傳統方式、更高效地解決問題，將可展示自己並不是只憑著最高層的信任、取得更多資源投入因循慣例解決問題，如果是沿用既有模式，原有組織內的候選者即可勝任，無須空降者。韓信是以精密佈局及準確調動得以出漢中，諸葛亮是以外交手法搭配軍事指揮為劉備取得建立發展基地，也都確立了少有質疑的領導地位。

　如果最高領導者未曾認真考察過空降者的能力、或是空降者僅憑與最高領導者之間的關係、甚或缺乏整體擘劃的戰略視野、只會紙上談兵，都將會對組織造成重大傷害，戰國時期趙國誤用熟讀兵書、從未有過實戰經驗、甚至被自己母親上書表示其人品有問題不宜為將的趙括取代廉頗領軍，招致長平大敗。

　以史為鑑，不論空降者能居此位，是源於高層關係或是個人識見，如果不能在積極面認識到自己必須如履薄冰、謹慎執事，要能解決組織問題、開創發展契機，並且反思自己何以強過組織內的既有管理者，甚至消極面在出現危機之後，還推責諉過，都必然重創組織、打擊士氣，離心離德自不在話下，人事癱毀更不足為奇。空降者若能如此理解自身處境，就不至於發生對組織、對員工的遺憾了。