談判，一直是一種競爭的賽局，大至國家生存，小至個人利益，談判的實踐與應用無所不在。吳思華教授在『策略九說』著作中談到競局理論，常假設所有參賽者的決策都是基於理性的考慮，必然採取本身利益最大的行為，並且假設參賽者非常清楚自己的資源限制，每次參賽都必然以最有效率的方法執行策略。

　在企業實務中，經常會遇到工程發包或金額較大的採購，從規格的確認到如何選擇優良的合作廠商，往往是每家企業最頭痛的課題。筆者過去曾在台灣擔任工程公司負責人，多次參與公部門與私人企業的投標工作，而到大陸服務於上市公司期間，也主辦了幾件工程發包與大筆金額的採購招標，在此將多年的談判實務經驗做一整理分享。

　每個案子進行之初，最重要的工作就是跨部門討論並做相關規格的確認，這時不能常規操作，僅由使用單位提出請購，因新設備的使用及產出必定會影響到其他部門的工作，因此跨部門討論就顯得格外重要。除了規格品質確立外，往後升級的延伸應用，還有相關配套的技術轉移與售後服務，均影響甚巨，因此對於細節了解越仔細越好。

　接下來是投標廠商的選擇，我會先透過各種關係去了解有那些廠商做過類似工程的案子，蒐集這些口碑及信用好的優良廠商後，再透過網路搜尋業界風評較佳者。其次會依工程量大小，初選約6～12家的廠商，對每家公司進行勘查訪廠，包含辦公室、檔案室、在建工程、已建工程，最後根據內部評分機制，選擇2～3家議標廠商。議標廠商必須選擇實力相當為佳，因為對手如果不是同一個等級，競價時就容易產生不公平或積極度不夠的情況，當你用最低價比價的策略談判時，優質廠家會不以為然，如果找到跟他同樣有競爭力的對手，會刺激他們的戰鬥意志，我方會取得比較好的決標價格。

　對標的沒有做足功課，沒有了解得很透徹，即使透過談判及議價取得較佳的價格，日後還是會為公司帶來很多不必要的麻煩。議標的過程中，也要換位思考，站在對方的立場去思考共同的利益，才能達到雙贏的結果，畢竟生意人，你讓他不賺錢，他會給你好品質嗎？

　最近發包了公司的自動倉儲工程，從前期的資料蒐集到最後的決標，總共花了1年的時間。前期選擇了7家廠商，涵蓋德國、日本、大陸與台灣公司，最後只留下3家台灣廠商參與決標。期間我還拜訪了已經擁有十幾座自動倉儲的企業好友，經過他的協助，對於規格再次確認，同時也摸清楚廠商的議價空間。本次談判能順利完成，是競局理論的最佳演繹，多次的沙盤推演與盤點所有的籌碼，並列出有利及不利的因素，模擬各種最好及最壞的衝擊結果，因此才能以合理的優惠價格來完成發包工作。

　採購談判，十分顯然，不是只有單純議價取得最低價而已。