向上管理 不只是拍老闆馬屁

你認為「向上管理」是什麼？只是拍馬屁或迎合老闆歡心嗎？那就大錯特錯了。其實，一旦當上主管，你更需要懂得向上管理。

有些人對「向上管理」持有負面觀感，認為它就是討好老闆，讓老闆喜歡你。其實，向上管理的意涵完全不是如此，而是你必須真的了解，自己為這個老闆做事，老闆的目標在哪裡？自己為這個老闆做事，究竟會走向哪裡？

雲朗觀光集團總經理盛治仁，近40歲才正式展開管理生涯。從大學教授踏入政府部會，再轉進企業，特殊的軌跡，讓他更了解人性和人心，並涵養出自己的管理風格。《燃起管理魂》盛治仁從角色、做人、領導、思維四大面向出發，助讀者確立自我領導定位，對老闆和部屬做到上通下達，學會換位思考，最後創造最大績效，一步步打造自己的管理體質。

書中指出，中階主管的難處，是既要承上，又要啟下，有時真得當兩邊的「翻譯吐司」。當前線碰到困難，你一定希望他立即反映，然而當癥結出在觀念或判斷上，部屬舉手發聲，卻老被上層駁回，長此以往，以後他就會懶得開口，不管是求助或意見都自動吞回去，反正「老闆就是要我們閉嘴乖乖做」。這種惡性循環，絕對是管理的慢性毒藥。

他覺得能直接得到同仁的回饋，是非常寶貴的，若後續處理能讓同仁滿意，或至少讓他們感覺到主管是願意傾聽、盡力解決問題，無形中，就能創造出正向的工作環境。

記住，老闆一定比你更忙。即使是再開放、再溫和的老闆，手上同時有幾個緊鑼密鼓的大案子，你突然介入問自己的問題，相較之下，他都會認為無關緊要，無法全心處理。

所以，不要用二分法，立刻把老闆歸類成「好溝通」或「難溝通」。我們能做的，就是盡力尋找最好的說法、抓準他最能傾聽的時機，同時，預先想好有哪些方式可以更有效地達成目的。

在他的經驗中，讓老闆清楚知道各種可能「副作用」後，如果他還是執意依照原來的做法進行，背後一定有原因。可能考量的層次和員工不同，也可能或許不能馬上說明，但他看到長遠而言更大的效益。

向上管理沒有標準答案，然而最終目的，無非是致力於「建立和主管間的互信」。因為信任不可能從天而降，只能「積小信為大信」，靠時間和績效慢慢建立。當信任愈深厚，你的工作自主性和空間也會愈高，到頭來會發現，老闆再也不是你做事的「限制」，反而會是最大的支持與助力。

很多人善於在專業上單打獨鬥，一旦被拔擢成主管，反而一切亂了套。關鍵就在於換了位子，當然腦袋也要跟著換。

升遷當主管通常是件「喜事」，不過，我建議高興一天就夠了。被指派為主管那一刻，不只是頭銜改變，定位、角色與連帶而來的責任，都跟過去完全不同。新手主管千萬別被喜悅沖昏頭，因為接下來可是一連串地雷和考。

這條路上，我自己也同樣走過一段跌跌撞撞的歷程。

我第一次「正式」當上主管， 應該算是二○○七年，從在東吳大學政治學系當教授，被延攬進台北市政府研究發展考核委員會接任主委。本來，研考會的工作是「內部的壞人」，要負責提出其他局處沒有做好的問題，設法降低組織內部積弊，並且做政策研究。

這些業務和我本來的學術領域比較相近，因此上手比較快。沒想到三個月後， 當時的台北市長郝龍斌突然「天外飛來一筆」，要我著手籌辦聽障奧林匹克運動會，就這樣，霎時間，我多了一個前所未有、也完全出乎預料的新頭銜：二○○九聽障奧運總執行長。

一個極其陌生、難度又極高的任務當前，說它是「燙手山芋」一點都不為過，這時候換做是你，接或不接？

眼見距離聽障奧運預定日，剩下時間不到兩年，不只場地沒有搞定，連開閉幕典禮等相關活動內容都全無規劃，郝市長直覺，再這樣下去，非出紕漏不可，於是找上我「救火」。

如今回頭看，其實這並非直屬我業務範圍。就算我說NO，郝市長應該也可以理解。但所謂主管與一般同仁最大的差異，不就是在碰到問題時，直覺反應是上前迎戰，而不是轉頭逃避？不過老實說，當時真的是沒有太多思考，就呆呆向前衝，現在的我，如果面對相同的抉擇，恐怕會更加猶豫吧！

當時我才剛上任，不但是「新手主管」，還是「空降主管」，所以立即迎面而來的，就是各種劇烈的反彈聲浪。

這就回到我一開始說的，換了位子，腦袋一定要跟著換。當部屬的思考邏輯，通常是直線反應：資源不夠，所以做不到；但當主管的任事態度，就要轉成：沒有解決不了的問題，關鍵是：從哪裡下手？還有，究竟需要多少資源，這些資源可以如何取得？

我很清楚，這些考驗，也是對我的檢驗。如果輕易退守， 不僅會讓市長失望，往後也難以領導團隊。因此，我讓自己先沉澱下來，仔細觀察現況，做出了幾點分析。

類似的例子很多，然而我的重點，是把握兩大原則：對人，盡量化敵為友；對事，靈活盤點資源，跳出「非輸即贏」的零和遊戲思維，找出能雙贏的「第三條路」。遇狀況時，先統整可運用的資源，找出可與各方協商的機會，以爭取最大籌碼。

二○一二年，我從政壇轉到企業界，擔任雲朗觀光集團總經理，至今已七年。七年多來，我也認真盡職地扮演自己的角色，某個角度，相對於當時也有唱衰的聲音，這也算是對我第三度從「外行人」變「空降主管」的肯定。

這幾年，我看到許多人善於單打獨鬥，卻無法把專業轉換成管理能力。比如，超級業務員的業績非常出色，一旦轉為業務主管時，一切就亂了套。

他沒有辦法帶領同仁齊步，銷售技巧也無法移植給其他人，癥結就在於當主管需要的特質、能力、思考層次，都與過去當部屬完全不同。

新手主管不能只單純完成上頭交付的任務，更要在格局、視野上都更上層樓。換句話說，你必須重新定位自己，以前也許很計較分工、在乎上下班時間，但當肩膀上的擔子不同了，一定要期許自己「改頭換面」，才能成功開展管理之路。

換了位置， 如果不換腦袋， 不但無法取得老闆、部屬的認同，只會讓自己備感挫折。