金融科技（FinTech）新創公司專注於解決使用者的實際問題，務實透過科技的整合、運用，將顧客體驗發揮到淋漓盡致，短時間內即贏得消費者的青睞，看似不費吹灰之力就搶走了金融業不少的光彩，尤其是消費銀行業。

　金融業欲以金融科技公司為師，應該理解，兩者先天上的巨大差異，包括生態圈，組織型態，決策模式，與人才類型。

　由於長期嚴格的金融業務監理與高壓外匯管理氛圍，台灣的金融業一向不擅長於高價值密度的服務創新，更不要說石破天驚的破壞式營運模式創新。

　金融業在推出新產品或服務的企劃過程，通常是Inside-out的思維模式：首先考慮獲利來源（主要為利差及手續費），以及資訊、作業部門，加上其他內部單位可能引發的相關成本。傳統上以中央整合式 core banking system 為底層架構之下，產品經理會習慣性地，從現行系統與作業流程來思考計劃中的新產品或服務設計的規格與流程，認定有利潤空間、系統流程順利之後，再與法令遵循部門討論該新產品或服務，是否符合金管會和中央銀行現行法規等。

　同樣在開發一項新服務的上市案，金融科技新創公司的思維模式，則是Outside In、開發性的，即崇拜顧客導向、不受限於現有市場標竿，其首先思考的是「定義」上要解決及改善的具體問題，接下來，所有的開發點都緊密地圍繞著要解決的顧客問題，包括服務動線，文案視覺設計等等。除了不受限於金融法條的創意毒藥，金融科技新創公司通常志在於全球市場，和以在地化為主軸的傳統金融業，存在著經營理念上極為重大的差異。

　目前方興未艾的經濟變革是「千禧世代＋革命性」，它的底層科技包括區塊鏈、人工智慧、生物辨識等，加上營運模式擴及到分享經濟、社群媒體，兩者夾集所推動的完美風暴。

　如同自由經濟與民主體制一樣，這已經是一條無法回頭的人類社會演化的單行道。

　面對新社會經濟型態的來臨，金融業面對的不是過去30年的情境，不是單單採用系統升級、流程優化、價格優惠，甚至聽從主管機關的政策方向即可以輕易過關的全新挑戰。

　所幸，目前此一新經濟尚處於百家爭鳴的初階段，台灣金融業應該以正面態度，積極面對這個歷史契機，設定3到5年的轉型目標，決心執行包括企業文化與組織結構的企業轉型計劃。

　如同各界在過去幾年大力疾呼的製造業轉型服務品牌，重新擦亮「MIT」的金字招牌，面對「圍牆外的野蠻人」之金融科技業已然兵臨城下之際，金融業更應該要有數位轉型的體認，並且為全球化做好準備。