近年來全球併購風潮再現，根據國際併購調查機構Dealogic統計，2015年全球併購總金額為4.6兆美元，創下歷史新高；又2016年世界投資報告（World Investment Report）的資料顯示，2015年的全球國際併購總金額為7,214.55億美元，也是2008年金融海嘯以來的最高。這些年全球國際併購的案件中，買主來自新興市場的比率逐年升高，尤其是大型的國際併購案件。2006年至2011年的6,500項國際併購交易項目中，有22％的收購者來自新興市場；併購金額超過十億英鎊的194項交易中，也有41％的收購者來自新興市場。該期間國際併購的典型案例包括聯想收購IBM個人電腦、中國吉利汽車收購Volvo、塔塔汽車收購Jaguar等。

　面對產業變局，企業經營者常藉由國際併購進行轉型重生及尋求成長突破。例如聯想為了加速全球化、打開全球品牌知名度及國際通路，2005年以17.5億美元收購IBM個人電腦；2013年微軟為了策略轉型與擴大其市場佔有率，以72億美元收購Nokia手機製造、設備和服務業務；2014年Google以32億美元併購Nest，取得Smart Home的入場券；戴爾電腦因為個人電腦需求持續下滑，於2016年9月以670億美元完成併購易安信（EMC），以鎖定資料儲存之關鍵成長領域；2016年7月軟銀為了布局5G以及物聯網產業，宣布併購安謀（ARM）。

　此外，中國大陸為了完成其製造大國的戰略目標，除了積極培育和引進產業關鍵技術外，也加快其在智慧財產權以及全球品牌上的布局策略。一方面透過與德國、美國等先進國家深度合作，另一方面藉由國際併購，積極打造中國大陸成為「品牌與製造強國」，建立一個完整「自主可控」的紅色供應鏈生態體系。何謂「自主可控」? 中華經濟研究院劉孟俊所長解釋，所謂「自主」是指關鍵技術、基礎技術領域的自主研發能力和智慧財產權；「可控」則是指產業供應鏈的安全，也就是在關鍵供應鏈上的地位與發言權，可避免在極端情況下，受到停止授權、禁售、禁運所帶來的衝擊。

　前述，中國政府為了加速達成「品牌與製造強國」的戰略目標，近年來積極支持中國企業收購海外資產，儼然已成為世界對外投資大國。倘若中國大陸和香港合併計算，2014年中國的國際併購金額全球排名第一，2015年全球排名第四，僅落後美國、加拿大及愛爾蘭。根據中新網報導，中國大陸商務部資料顯示，截至2016年8月，中國企業國際併購實際交易金額為617億美元，已超越2015年全年總額。

　和其他新興國家一樣，中國大陸國際併購的動機是為了獲取互補優勢，其中以獲取技術、品牌以及國際行銷通路等三大因素為主。以下分別就中國大陸最近一年來，幾件國際併購典範案例進行分析。2016年1月海爾為了改變既有的「低價位品牌」形象，宣布以54億美元收購美國奇異電氣（GE）的家電業務，藉由併購品牌擴張其市占率，如今海爾的家電市場已躍居全球第五大。2016年3月「中國美的」家電集團以4.73億美元收購東芝家電80.1％股權，獲得東芝家電超過5千項的專利，以及東芝家電品牌40年的全球使用許可，藉由該項併購案，「中國美的」獲得東芝家電的產品技術、海外市場管道，加速了「中國美的」的全球化布局進程。此外為了布局機器人產業，「中國美的」於2016年8月正式宣布收購德國庫卡公司94.55％的股權。

　過去台商較不擅長利用國際併購的方式取得核心技術，啟動企業轉型，擴大企業規模。加以明基併購西門子手機的失敗經驗，使得台商對國際併購裹足不前。雖然最近鴻海成功迎娶夏普，取得夏普的品牌及技術，但是這項國際併購案是否能夠順利協助鴻海集團轉型升級，走向全球並晉升為世界級企業，值得觀察。

　國際併購成功的案例比例並不高，失敗的原因大都是因為高估併購綜效、買貴了、文化衝突、口袋不夠深等因素。明基電通併購西門子也是因為研發團隊文化衝突、產品開發不順、併購後虧損超過預期等因素，最後導致失敗落幕。為了降低風險，已有愈來愈多的收購者採用分段式選擇權併購模式，先收購部份股權，若干年後再視併購成效，評估是否繼續收購剩下的股權。

　利用國際併購方式去突破企業的成長瓶頸，逐漸成為當今火紅的顯學。對台商而言，「國際併購」是不是現階段突破瓶頸與轉型升級的最佳選擇，值得進一步深入研究。國際併購模式與機制應該如何設計？如何選擇策略合作夥伴？國際併購的成功關鍵決策因素為何? 這些都是需要仔細評估的議題。我們應該正視台商如何轉型重生以及突破企業成長瓶頸的問題，尋找出創新有效的解決方案，為台商拉出一條全新的運營事業生命周期曲線。