成立於1997年，從電子產品代工起家的宏達電（HTC），曾經在2006年以超過新台幣千元的股價，登上台股股王的寶座。而在全球手機市場，宏達電也曾經是能見度最高的台灣品牌。

　隨著蘋果（Apple Inc.）以iPhone在智慧型手機市場異軍突起、一枝獨秀，宏達電的市場排名和股價自2010年後就一路下滑。而在手機市場大者恆大、創新不足的現實之下，所有手機品牌廠幾乎都面臨持續虧損的困境。

　和宏達電有長期夥伴關係的Google，2017年9月宣布以11億美元收購宏達電的研發團隊。對投資人而言，這是利多消息；對宏達電的經營團隊來說，這是突破瓶頸的一個選項，也是正面意涵居多。然而，從亞洲競爭力強弱、轉型變革的速度來看，則是令人憂心的發展。

　任何交易的買方，一定希望收購賣方最有價值、最有競爭力的部分。Google在這場交易中，只買下宏達電研發為主的2,000人團隊，但是對行銷、業務乃至於其他管理團隊，則是完全未涉入。某種程度來說，Google還是看上了亞洲優秀的理工專業人才，但是宏達電的根本問題，並不在執行（研發），而是在策略（行銷）。所以在這場交易背後，若是說連Google都對宏達電的策略規劃能力敬而遠之，其實一點也不為過。

　企業轉型之所以困難，是因為當策略無法突破，那麼再好的執行力都無用武之地，甚至會產生反效果。宏達電及台灣的消費性電子廠商，面對市場轉變、科技衝擊的趨勢，很顯然反應速度都不夠快。硬體差異性縮小、價值下滑，不同介面之間必須整合與創新，早就是手機產業不得不面對的挑戰。但是宏達電這個營收曾經高達數千億的巨人，變換腳步的速度之慢，讓人想起過去芬蘭諾基亞（Nokia）的歷史教訓。

　如今手機產業上演的割喉戰，代表緊守在硬體的廠商，只有繼續陷入「經濟規模、低毛利」的惡性循環中。從「執行」的層面來看，只好努力提升產能利用率、降低品質不良率，試著從「微利」中再擠壓出「薄利」來。可惜的是，這些都不是突破困境的解答。而這不只是宏達電的盲點，更是多數台灣企業走不出現況、無法成功轉型的原因。

　俗話說：「當局者迷」，有豐富經驗的管理者，在企業變革的過程，反而可能變成最沉重的包袱。因為是過去成功的經驗，帶著他們和團隊走到今天，要丟棄舊的思維絕對不是容易的事。然而當新科技、新環境已經完全改變市場遊戲規則，企業要維持競爭力，一定要引進新的想法、新的做法。「在鏡子裡找人」、「在鏡子裡找答案」，只會加深自己的盲點。

　那麼是不是一定要從外面找「空降部隊」，才有辦法轉型呢？其實不然。企業缺乏的往往不是創新的種子（想法、人才），而是創新的土壤（環境）。這也是為什麼在輔導企業變革轉型的過程，真正著重的是打造一個「釋放組織智慧」的環境。透過問題分析與解決的小型研討機制，增強第一線員工的應變能力；設計跨部門溝通協調的平台，拉高中階主管的思考高度。在創新的土壤（環境）裡，種子才有機會發芽、茁壯。

　當舊觀念裡被認定只能「執行」的基層員工，也開始擁有「策略」的能力，一家企業的新創能量就會源源不絕，這才是面對瞬息萬變市場的最堅實競爭力。

　宏達電在代工、品牌兩大領域都有過輝煌的成績，就像台灣許多傳統產業一樣，過去的經驗功不可沒。然而，要能夠丟掉舊的「成果」，才會有機會贏來新的「成就」，這是變革轉型的必修課題。