日前在台北參加SAP年會，3個小時的主論壇中最重要的一句話出自於受邀來訪的德國專家Ulrich Senders，「高值的經營活動從產品的銷售開始」。這句話透露出許多訊息：其一，由於數據經濟的發展，串連經營數據提供了許多過往無法從事的價值活動；其二，經營數據與追求服務價值高度相關，是廠商需要加強耕耘的區塊；其三，追求服務價值的轉型，多數台灣廠商的思維還跟不上（因此，只能在國際產銷關係中參與低附加價值的經營活動，低薪就不是意外的困境！）；第四，台灣廠商在國際供應鏈縮短之際，能參與的區段、卡在既有的產業慣性中而越來越短；最後，也是最令人憂慮的，台灣業者來不及轉型即被擋在下一輪的競爭之外了。

　「轉型」是整場會議中最多被提到的關鍵字。看著國外業者坐而言不如起而行的進度，許多台灣廠商仍在觀念探討的階段，其間的執行力差距固然有產業實力與經營型態的差別，台灣身陷不得已而為之的代工脈絡，被國際供應鏈波動左右的策略，欲追求自主的智慧化產業投資，多數陷於難以驗證投資回報的投資決策中。這場轉型大戲，比的不僅是技術的先進，更是口袋的深度。因為系統的系統整合（System of Systems）所需的各類資源既廣又深，多屬組織既有資源所難以掌握的區塊，與外界資源介接所需的信任機制、資源構型、導入流程等管理，都曠日廢時，與市場競爭的千變萬化，步調上難以協調，企業主對於轉型的期待與具體績效，也往往有著不小的鴻溝難以跨越。

　三業四化（製造業服務化、服務業科技化、服務業國際化與傳產業特色化），隨著時間雖已遭人淡忘，但筆者深信「製造服務化」是台灣業者最有機會追求升級轉型的契機，這個信念隨著全球各主要工業化國家紛紛重返製造的趨勢日益明顯，更是在我國產業發展上的關鍵課題：追求製造業的服務價值。實踐路徑是明確的！追求整合資訊化的工業化，在變動的時代中轉型的確不是一件簡單的任務，卻不是一件未經驗證的任務，只是屬於自己的策略為何，一時似乎尚未梳理得清晰。但競爭是不等人的，天下武功、唯快不破，再厲害的優勢在時間的檢視下仍有可能被找出破綻，特別在這個不斷顛覆的時代中。

　快慢，差異在於達到同一個目標所需的時間，「快」自1990年代以來極為重要的競爭優勢，為了爭取「快優勢」，「反應時間」就成為關鍵績效指標，因此QR (不是二維碼，而是Quick Response)就是經營層所關注的重點，作法不脫組織瘦身（Downsizing）、去中間化（Dis-intermediation）、流程再造（Business Process Reengineering）等工具，2008年後，機器人與人工智慧的應用接續登場，目不暇給的新型解決方案，與過往投資、以及未來發展間的關聯如何被合理化，達到一連串新興目標（如敏捷Agility或韌性Resilience）的校準，是實現短鏈與QR的終極目標不能迴避的挑戰。

　由資金觀點，台灣廠商並非不願投資，但如何在資源有限的限制下，完成前述的複雜目標。能證明有效，業者追求可持續的競爭力自然不會手軟，但目前國際形勢瞬息萬變、產業佈局也必須因應QR需求、流程「微」整形難以應付環境的大幅度變革，而必須轉變為全供應鏈「巨」擺盪，有如長尾效應所預言的，離變動源越遠的區段，面臨的變動幅度越大。風險的評估至一關，恐怕就儼然成為難以跨越的鴻溝，讓資金、管理難以合體，為廠商創造下一波的價值，遑論聽不太懂的「服務價值」。

　經營者宛若駕馭競賽自行車的騎士，在激烈的賽道上，必須操控著握把上的變速器，隨著路徑起伏、彎道弧度與競技激烈，變換前、後、內、外齒輪盤的協調比例，鏈條的長度一經變動，「速度」與「競爭」的關係也隨之調整。當前在保護主義壓力下，縮短的線下供應鏈與延長的線上數據鏈，加上縮短的製造鏈和延長的服務鏈，快速改變經營者手中可以調節的競爭資源，誰會是首先抵達終點的冠、亞、季軍（對不起！三名以後可能不是第四名、而是無名氏），考驗著座墊上御風騎士手中的機靈變換。