12月初到新加坡參加一個論壇，聽到一位從哈爾濱來的老闆分享了本文標題這句話，真是有感啊！

　隨著一個世代的人過去了，他們的個性是否能成為令人緬懷的尊榮？關涉領導力的最高境界。領導力大師John Maxwell在他的「開發你內在的領導力（Developing the Leader within You）」一書中，將領導力的層次區分為五個層次：正式職位（Right）、人際關係（Relationship）、工作績效（Result）、複製領袖（Reproduction）與高山仰止（Respect）。其中最高的境界就是令人高山仰止的榮耀。英國組織管理大師韓弟（Charles Handy）的生命故事「你拿什麼定義自己」一書中，提及他擔任英國小鎮教會牧師的父親，在追思禮拜中所享有的尊榮，與現實世界的「人去茶涼」形成強烈對比，比韓弟本人崇隆的理論與實務地位更令他嚮往。

　公司的組織文化被定義為十分難模仿、難移轉的軟實力，而這類軟實力導致競爭力能確保企業在此環境多變、週期緊縮的競爭市場中，是許多組織管理的理論探究的重點，但由於積累的時間太長，往往難收速效而被束諸高閣、或淪為聽聽就好的高調。不過，文首提及的中國大陸企業家卻在事業有了初步成就後，開始追求可持續的競爭力。創業二十多年來，堅持著品質與創新的企業不乏，一如台灣的中堅企業高創新、高附加價值與高獲利。追求可持續優勢的企業家絕不以經營現況為滿足，下一個階段的競爭力升級重點由硬轉軟。一句「老闆性格不等於公司文化」道盡了創辦人到接班人之間傳承的組織文化挑戰。

　企業的創辦人願意承擔風險、承受壓力，所具備堅毅的性格非常關鍵，可能比聰明才智、趨勢研判或產品選擇這些經營能力更關鍵。因為抗拒經營環境中的橫逆，難免帶著一點霸道的氣息，員工經年累月地與老闆共事，長期體察上意難免構成老闆的個性等同於企業文化，決定了組織流程與做事方法。倘若組織文化如同一般生命週期也呈現S線形，久而久之即呈現鈍化的態勢。尤其企業經營有成，規模日益壯大的經營與管理如同產品與事業創新，將面對拉出另一條生命曲線的需求。有自知之明的老闆，可能必須面對別人（即便是自己血脈的子女）都承接不了自己霸氣的事實，對於少了一股霸氣的組織文化該如何調整，也沒有把握！

　對於具有霸氣的長輩，有氣勢的下一代往往在強強對撞之下，為避免玉石俱焚早已往外部發展，在內部被考慮的新生代往往是能與長輩的霸氣融合得很好的接班人，但太柔軟的身段又可能引發順利接班的疑慮，因此分寸的拿捏是十足的藝術。延續創辦人性格的組織文化，韜光養晦的接班人與體察上意的一般員工對於開創可持續的組織文化，堪稱乏善可陳！所以，當高喊「老闆性格不等於公司文化」之際，聽其言、觀其行的風向球怎麼吹，關鍵在於「老闆」說的是真的？還是假的？劍及履及將「老闆性格不等於公司文化」的組織變革，務實地引進變革觸媒（Change Agent），謙虛地與所有利害關係人共同形塑新文化；倘若喊喊就算了，大家也就聽聽就是了！

　當外部變遷加速、內部組織與文化不能調適時，逐漸衍生的問題就是反應力的鈍化，同時造成人才流失（因為良禽擇木而棲），惡性循環就是持續下降的競爭能力。但組織文化如何與時俱進？是個大哉問！在東方社會的高文化脈絡（High Context）中，加上第一代創業時的波動變因，往往難以運用西方名文化（Codified）思維加以正規化、系統化，公司規模越大，這樣的策略模糊就越不利傳承，呼應了之前在與SAP高層交流時所受的啟發：第一代經營靠人腦、第二代經營靠電腦。當然，公司文化、組織流程與系統管控三者之間並無固定配方，端賴其中利害關係人的默契；但只有默契，策略模糊將引發營運模糊，苦的是營運並不容許過多的模糊空間。如何拿捏其間的分寸與落實推動的進程，都是老闆個性轉化為企業文化中的兩難。

　看似草莽的老闆個性是文化傳承的核心價值，而非去之而後快的封建。就是因為創辦人的個性、產品的選擇與經營的方法，成就了一個被傳承的標的。而每一代都有需要面對的與時俱進，如何在老闆性格與組織文化之間去蕪存菁？決定了關鍵的軟實力，以及外顯的競爭力。