企管策略公司Corporate Executive Board的研究報告指出，百分之五十到七十的高階主管，在上任的頭十八個月內，都會面臨失敗的命運，無論他們是內部拔擢而來，或是由組織外部聘僱而來都一樣。

組織教練專家瑪德蓮．霍曼．布蘭佳（Madeleine Homan Blanchard）與派翠西亞．歐佛蘭（Patricia Overland）指出，其實這個統計數字不需要到達這麼高。這兩位教練是肯布蘭佳公司教練服務部門的主管，他們看過這份研究報告，也曾經親身見證領導者如果未能獲得成功所需的支持，就可能會面臨的失敗結果。

布蘭佳表示：「我說不出來有多少次，我們為剛獲得提拔的領導者擔任教練，這些領導者由於具備某些技巧與良好的人際關係，而受到提拔，但他們上任之後，卻陷入失敗的命運。」

她指出，這些新進領導者受到高度的期許，但實際上在過渡到新的領導角色時，所獲得的支持卻十分有限，因此這種結果一點也不奇怪。

「領導者受到很大的壓力，要設法締造成果，但他們往往無法獲得所需的輔導支持。背後的想法是，到了這個階段，他們應該能夠自然而然去做。」

組織與領導顧問公司Navalent針對財星雜誌排名千大企業的2600名高階主管進行訪談，結果發現，76%的新進高階主管指出，他們所屬組織的正式人才發展培養流程，在協助他們準備擔任高階主管角色的這個部分，最多只提供了最起碼的協助。非但如此，55%的受訪者還指出，幾乎沒有（即使有也很有限））任何持續的教練課程與反饋意見，可以協助他們提升本身的能力，更善加扮演高階主管的角色。

「這對人資部門的專業人員來說，是一大挑戰。」歐佛蘭指出，「而隨著改變的程度、以及過渡到新角色的高階主管人數──尤其是在較大型的組織裡──問題會被放大。對一個較大型的組織而言，同時有五個高階主管，從公司內部五個不同的部門，過渡到新的角色，並不是很少見的事。」

「即使是高階管理團隊的下一層或下兩層，副總階層或經理階層，總有各式各樣的改變出現，決策者要移動是很困難的一件事，此時人資部門要同時管理好幾個來自不同公司的不同教練，每個教練都有自己獨特的方法、人脈與狀況等，這可能讓人感覺難以招架，要確保品質與投資報酬率，就更加困難。針對面臨這種挑戰的人資主管，歐佛蘭提供了真心建議：「不要單獨面對──尤其是如果你們要在地理區域分布廣闊的大範圍裡，同時管理一大群經歷過渡階段的高階主管。此時和一家服務能夠遍及全球、又能提供單一窗口的公司合作，就能獲得很大的幫助──讓這個單一窗口來確保品質、進行審核、做報告與確保投資報酬率，如此一來，組織就能為每位需要教練的領導者，都提供成功的教練服務。」

「一個比較大、比較有經驗的教練組織，可以提供品質一致的教練服務。這不但對客戶、對接受教練輔導的領導者都好，也能讓教練有機會和彼此討論教練課程進行的狀況、以及他們所遭遇的挑戰，並在必要時請求協助──而這些都不會違反保密協定。」

「如此一來，教練課程就能和組織目標協調一致，員工也能全心全意關注優先事項。」歐佛蘭說。

她同時指出，如果想在公司內部自己進行高階主管的教練工作，特別要十分小心。

「根據我的經驗，高階主管要和公司內部的同仁合作，通常都會非常猶豫，要向組織內部某個比他們更資淺的人，透露一些潛在可能帶有敏感性的訊息，會讓他們感覺有些風險。假設某個資深的高階主管對某個重大的政策變革、對公司的銷售業務、或者對即將進行的併購措施，感覺到很大的壓力，這位高階主管絕對不會想和內部人員談論此事，外部人員幾乎總是較好的選擇。」

布蘭佳也同意這種看法：「教練可以賦予員工所需的方向感與支持，讓他們能夠具備擔任高階主管所需的複雜、高階的領導與管理技巧。我每次只要想到教練的角色，就會想到吉姆．柯林斯（Jim Collins）的著作「從A到A+」（Good to Great），」布蘭佳如此解釋道，「柯林斯指出，領導者的職責，就是要讓適當的人上車，坐在適當的座位上，同時確保車子朝著正確的方向前進。」

「當你把教練課程引進一個組織，就是在做這件事，你就是在確保車子朝正確的方向前進，而所有適當的人都坐在適當的座位上。」

本文節錄自「管理雜誌」533 期
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