我先前服務的組織，曾經歷快速擴張的階段。當時由於快速擴張，出現許多大型變革，包括團隊重整、領導階層被解聘、以及推出新的專案計畫要執行等。

我們很多人都是到了執行階段，才知道出現這些變化。於是，我們往往不瞭解產生這些變革的原因。很多決策對話都是領導階層關起門來進行的，結果其他每個人內心的感覺幾乎都是疑惑不安、壓力很大。

如果無法有效管理變革，就可能引發漣漪效應，讓整個組織上下陷入憂鬱。美國心理協會的「2017年工作與幸福調查報告」（2017 Work and Well-being Survey）就證實了這一點：「近期或目前正在經歷變革的員工，和近期、目前或未來，都未曾、也不會經歷變革的員工比較起來，感受到的慢性工作壓力是兩倍以上。」（55% 相對於 22%）。

可能讓人感到憂鬱的轉變措施包括大型的預算刪減、瞬間裁員、公司搬遷、或者引進不同的程式或流程，但其中隱藏著讓人不想接受的負面缺失。種種這類狀況，都可能對員工的士氣造成重大打擊，甚至對組織的聲譽產生影響。事實上，大多數變革都能帶來正面的成效，改變就是生活的一部份，到頭來，每個人都會被領著去到需要去的地方，即使一開始感覺有些不太舒服。組織只要朝著成長的方向前進，就不可能一切都維持不變。就像花苞必須成長改變，花朵才能綻放，企業也需要進行調整，才能夠完成擴張。

然而，有時候組織前進的方向，有可能會違反本身的價值觀或使命感。雖然大家都希望領導者所做的決策，可以為組織與員工的最佳利益著想，但人非聖賢，有時結果可能十分難料。我們全都受制於丹尼爾‧高爾曼（Daniel Goleman）所謂的「杏仁核挾持」（amygdala hijack）狀態──當恐懼升高時，就會影響我們的能力，使我們無法做出最好的決定。當下要確認我們是否做出了最好的選擇，並不是件容易的事，而且有時候我們要事後回頭看，才能瞭解這些決策產生的影響。到那個時候，往往要回頭已經太遲。這就是為什麼，尋求不同的觀點，並多方徵求反饋意見，是如此重要的一件事──他人往往能夠看到我們沒有看到的地方。

諸如社會進步或產業轉變之類的外在因素，會以一些我們無法控制的方式，對我們的組織產生影響。但在某些領域裡，我們確實有能力控制，因此也就有責任去推動一些和組織價值觀相符的「正面」變革。如果你或你身邊的人，感覺即將出現的變革，對組織或對其中的員工而言，並非朝正面方向發展，你可以運用下列這七個要訣，來有效處理這種利益衝突的狀況。
1、 說出來！進行對話：
即使你擔心自己的看法和身邊其他領導者的看法截然不同，也要向其他同輩的主管表達心中的疑慮。這是展現勇氣與勁道的時刻！你或許看出了一些他人沒有看到的事物，光憑一次對話或許無法改變眼前發展的方向，但任何一次對話都有這種可能。

2、 提出其他選擇：
抱怨很容易，但這不是讓他人願意傾聽的最好方式。如果你認為自己有充分的理由可以抱怨，就提出另外一種想法，而非只是抱怨。如果和最近某個變革、或預計進行的變革相關的某個事項行不通，最好的作法，或許是提出另一種方式，讓事情朝向新的方向、或者更好的方向發展。如果有人提出疑慮、或者有所抱怨，就問他們是否能夠提出其他的解決方案。

3、 數字不會說謊：
指標可以說明哪些事情行得通、哪些事情行不通，藉此為你的看法提供堅強的佐證。舉例而言，如果你認為某個已推出的新專案，成效其實不如先前的某個舊專案，那麼就拿這兩個專案不同的成果加以比較，準備好資料，並規劃好進行後續對話。如果得出的數字結果，其實能夠支持你的看法，最後的結果就有可能朝正向發展。

4、 保持透明：
透明度可以建立信任感，你需要讓團隊保持知情。和他們分享你可以分享的訊息，並直接詢問他們是否有任何的問題、想法或疑慮。有關大型變革的重要對話，如果都是關起門來進行，往往會引發極大的焦慮，因此你要努力讓這些對話主題能夠對外公開。

5、 鼓勵他人進行對話：
整個組織上下都會感受到變革所產生的影響，而每個人真正的想法與感受，有時會在休閒活動或工作時間的休息對話中，才會真正浮現。如果同事只在彼此之間表達疑慮，卻未能對主管直接表達想法，主管就無法充分支援本身所帶領的團隊。鼓勵團隊成員直接向你、或者向整個領導階層，表達心中的疑慮，同樣的，也鼓勵其他主管在進行會對每個人產生影響的決策時，盡量讓每個人參與。

6、 檢查背景與脈絡：
我們個人的人生經驗，會形塑出一種獨特的背景與脈絡，並形成一個主觀的透鏡，影響到我們看待世界的方式。如果我們選擇用來看待事物的方法，無法產生我們預期的成果，那麼這種背景與脈絡，就可能是一個問題。雖然說明你心中的疑慮、並為整個組織和同事發聲，這些事非常重要，但你也要考量到規劃中變革的潛在意圖，並在心裡時時切記，有時一開始讓人不太舒服的變革，後來卻會帶來希望達成的成果。變革會推動變革，如此整個專案才能向前發展──而這個表面上「不願面對」的變革，未來又可能產生什麼正面的結果呢？

7、 信賴自己：
如果你已經檢查過所有的背景脈絡，也探索過所有內心可能出現的假設，那麼到頭來，最重要的一點，就是信賴自己。所謂信賴自己，就是相信自己在消除所有偏見、並檢視過本身的恐懼之後，所留下來的真正感受。如果某個大型決策在決定時缺乏誠實正直，或者違反了你最重視的價值觀，那麼你就必須決定，自己是否想繼續待在這個組織。針對自己的去留，和自己展開對話。答案只有你自己知道。

要想管理變革──並做出顧及其中每個人利益的最佳決策，領導者和他們所領導的團隊，就必須針對事物的核心，進行坦誠而開放的對話。

本文節錄自「管理雜誌」533 期
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