1912年德國心理學家施特恩提出一種衡量人類智力高低的量化指標：「智力商數（Intelligence Quotient）」，簡稱為「智商（IQ）」。

　一般人類的智商介於90到110之間，至於特別優秀的頂尖人士多在120到140，IQ高於140的人則屬於極少數的天才。智商在腦部發育完全後，不會有巨大幅度的變化，但是會因為後天接受的教育訓練，以及環境因素導致提高或降低。

　單一個人有智力商數，一群人集合在一起也會有團隊的智力商數，我稱之為「組織智商（Organization IQ）」。在企業組織裡，把100位IQ平均值是110的人才招募到同一間公司，他們能夠發揮出來的智慧會是100乘以110的總和嗎？恐怕不是。

　因為有些員工對工作有很強的企圖心，他們在組織內發揮出來的智商，會非常接近真實的自己；但是也有人只發揮自己「一部份」的智商，也就是實際上IQ 110的人，在工作時變成一位IQ只有80、70甚至更低的人。我對「組織智商」的定義是：一個組織能夠發揮團隊成員實際智商的百分比。

　具備「創業家精神」的企業，多數員工願意把營運的成敗當成自己的事，組織的智慧自然被充分發揮。但是就我多年的觀察，台灣很多企業的組織智商可能僅有60％甚至更低，也就是說，還有40％以上的智慧是可以被引導、激發出來的。

　究竟是什麼原因，造成組織智商的低落？例如，跨部門會議上一再老生重談的問題，大家卻提不出解決方案，即使提出來了，執行力也很低落。公司的員工個別來看，都是充滿創意也願意捲起袖子做事的人，但是在企業的組織環境下，卻變得發言謹慎、對問題束手無策。若是沒有整體「系統」的概念，管理者很容易把它歸類為「人」的因素。於是部門間的推諉或官僚，被定義成員工的態度有問題，針對個人去做檢討、輔導甚至換人，結果這樣的現象還是在組織內揮之不去。

　這是過去我在推動組織變革時，經常觀察到的企業盲點。簡單來說，個人的智商是先天條件或後天訓練造成的，但是一個組織的智商，卻是被「設計」出來的。會而不議、議而不決的組織環境，有很大一部分因素，是因為企業缺乏全盤思考的管理系統，各個部門以自己的角度來思考問題，缺乏一個機制來串連彼此的目標和執行方式，當然會造就一個「低智商」的組織環境。在這樣的情況下，只針對「人」去檢討或汰換，其實並無法解決問題。

　因此在推動變革的過程，最重要的是能創造出一個「釋放智慧」的環境和舞台。讓第一線的員工願意反映問題，不僅給他們承擔責任的機會，也給他們犯錯的空間。同時，以公司整體利益為優先，帶領員工跨出自己部門的本位主義，自然不會陷在單一事件中爭論與內耗，這些都是提高組織智商的必要條件。

　2016年美國一份「全球十大最聰明的國家與地區」報告顯示，智商最高的前五名都位於亞洲，台灣的平均IQ為104，高居全球第四名。這顯示出亞洲的基礎教育、理工訓練完善，可以提供非常高品質的人才。

　然而，當我們集結一群優秀人才在一起工作時，不一定保證「組織智商」也能同樣維持高水準。透視組織內外部環境，進行跨部門的目標校準，建立一個動態管理系統，這是創新組織的基礎建設。激發第一線員工的熱情與潛能，讓每個人充分釋放自己的智慧，更是創新文化所不可或缺。

　而這樣一個能夠釋放團體智慧、提高組織智商的環境，是企業創新變革、脫胎換骨的過程，最關鍵的改造工程。