有些人的工作量特別大，你也知道這些人──每個人有問題似乎都會去找他們。有時是資訊科技方面的資源，有時是專案經理，有時就是個具備足夠影響力或衝勁，願意把事情完成的人。
常見的狀況是，百分之二十到三十五的加值合作，僅僅來自百分之三到五的員工，這個數據引自維吉尼亞大學教授羅伯‧克羅斯（Rob Cross）最近在「哈佛商業評論」上分享的一篇研究成果，他同時也是「合作而來的過度工作量」（Collaborative Overload）一文的共同作者。「只要有人以能幹和願意提供協助而聞名，就會被捲入各種專案計畫裡，扮演越來越重要的角色。」克羅斯指出。
至於負面結果呢？這種合作通常必須付出代價──不只是承擔責任的人必須付出代價，整個組織也是。以下就是必須付出代價的原因。
如果有個人被捲入每個人的專案計畫裡，整個組織的運作，遲早會出現瓶頸，因為會有無數的團體，等著這個人執行他們的專案業務。對整個組織而言，或對這個工作量過高的人而言，這都不是一個健康的狀況，克羅斯指出。如果同時有好幾個團體都亟需某個人的協助，這個人最後勢必筋疲力盡。
你是否會想，自己是不是也過度強調這種合作關係？這點從你的行事曆就可以看出某些端倪。過去四個月以來，你從事下列事務的次數有多少？
● 參與本身核心職責之外的專案計畫？
● 從自己不再需要參與的專案計畫裡，收到定期的資訊要求？
● 被要求在無法產生加值效果的情況下，進行例行決策？
這三個問題都指向某些徵兆：不是職務角色設計不良，就是業務範圍被不斷擴大。舉例而言，先前的舊專案，此時已經可以交給他人處理，但你還是放不下，或者你仍處於某個多年前設定的老舊批准流程中，而這個流程已經無法在組織內部發揮作用。
克羅斯解釋道，這種瓶頸、耗損與流動率，可能對整個組織的績效產生影響。不要讓自己成為夾心餅乾，開始透過一些細微的方法，例如拒絕、改變優先順序、在工作上設置緩衝等，改變自己善於與各方合作的印象。
最後，如果你是主管，你要確定自己沒有在不經意之間，要求員工變成工作量過高的運作瓶頸。舉例而言：
● 你是否要求員工隨時待命？
● 你會把任務交給誰──是否通常交給那些關係最好、但工作量負荷過高的人？
● 你是否曾經選擇過比較不忙、但可以很快學習上手的人，來執行任務？
檢視一下你們的文化，看看你們鼓勵哪一種工作倫理。不要讓你自己、你的員工或你的組織，陷入耗損過度的危機。
本文節錄自「管理雜誌」510期